搜索
人力资源CMM培训PeopleCapabilityMaturityModel内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求人力资源成熟度模型是什么?建立赢利模式，知识资本是最重要的，人力资源CMM就是指导组织如何去管理好人力资源。人力资源CMM建立起了一套劳动力管理措施的综合体系，在与组织经营目标、绩效和变化需求越来越协调一致的过程中，这一体系得以不断成熟。人力资源成熟度模型产生背景说明这套体系分了不同层级的成熟度，并不是每个企业都需要人力资源CMM5级，有的小公司前期先做到2级、3级就足够了，然后在此基础上拿出一部分做4级，实际4级也不是必须全面做，可能只需有一部分做到量化就可以了，所以它不和想像中那么难。人力资源管理是足够复杂的，只有把它分成不同成熟度的等级，把它分成不同等级里面的过程域，一个一个去做，才能真正做好人力资源管理。而对于我们公司来说，实施人力资源CMM也是配合精进模式的升级。人力资源成熟度模型是美国政府牵头做的，受美国国防部资助，由美国软件工程研究所（SEI）开发，于1995年推出第1版标准，2001年推出第2版标准。内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求人力资源成熟度模型的结构框架人力资源成熟度模型包括：成熟度等级、过程域、目标、实施措施。如图所示：措施为实现过程域目标提供指导，而过程域目标又描述了过程域的目标和范围。过程域是组织为了产生新的组织级能力，在每个成熟度级别进行变革的路径。内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求人力资源CMM的22个过程域过程域是为达到一系列目标而共同执行的相关实践的集合，是等级之下的具体模块除初始级外，每一成熟等级都包含3-7个过程域，共22个过领域每一等级下的过程域指出了这一等级需要关注的重点部分，当全部实施以后，就能达到该级评价组织能力的成熟度目标，因此是人力资源实践活动达到这一等级的指引过程域是相关最佳实践的集合一、人力资源成熟度2级2级成熟度先建立起一套基础体系，用以在组织内部推广，是可重复的。它包含6个过程域：薪酬管理、培训和发展、绩效管理、工作环境、沟通和协调、人事管理。薪酬管理根据每位员工对组织的贡献和价值，为他们提供工资和福利。培训和发展确保所有员工都具备履行岗位职责所需的知识和技能，并得到组织提供的相关发展机会绩效管理针对所承担的工作任务制定相关目标，根据目标可以度量部门和员工的绩效，并持续提升绩效。一、人力资源成熟度2级工作环境建立和维持适当的物质工作条件，并提供资源，让员工和团队可以免除不必要的干扰，高效完成工作任务。沟通和协调在全组织内建立及时的沟通，以确保劳动力具备快速共享信息和高效协调活动的技能。人事管理建立一个正式过程，使承接的工作任务与部门资源相匹配，让符合要求的员工得到招聘和安排定岗就我公司而言，以上6个过程域看似都有了，但是有几个还没有完全做到位。目前，培训与发展做的不错，薪酬管理和绩效管理需要进一步细化，沟通和协调需要进一步完善和加强。人事管理需要进一步强化制度、完善制度，工作环境需要我们去做工作分析，在此基础上，看看我们需要提供什么样的条件和资源。这是基础，各单位要把这个基础做牢固。二、人力资源成熟度3级3级成熟度：组织识别成功经验，整理成文档，并整合到组织统一过程中，同时注意收集数据，保存到知识库以备持续分析。这个阶段组织要真正能发展出把劳动力做为战略资产管理的能力。它同样包含了7个过程域：参与式文化、团队发展、基于技能的措施、职业发展、技能培养、劳动力规划、技能分析。参与式文化使员工能力得到充分发挥，为关于业务活动绩效的决策作出贡献。团队发展围绕基于技能的过程能力来安排工作。团队发展也很重要，这里的团队包括项目团队、部门团队等基于技能的措施受管理的人事制度、绩效制度、薪酬制度等职业发展为员工提供劳动力技能的发展机会，使他们能够达成职业目标。二、人力资源成熟度3级技能培养持续提升员工能力，使其在完成承接的工作任务和职责时更有成效。劳动力规划既考虑当前，也考虑未来，要结合自身战略制订劳动力规划。技能分析识别出组织业务活动所需的知识、技能和过程能力，从而可以将其作为劳动力管理措施的基础，进行发展和使用。以技能分析为例，我们到海外做电网管理，首先要识别出要管理一个电网，需要什么样的知识、经验和过程执行能力，包括专业。做印度项目也一样，这个对管理者是非常重要的。因此，要做到能识别出业务活动所需的劳动力技能，以及组成这些能力的知识、技能和过程能力，这个过程并不简单。三、人力资源成熟度4级4级成熟度：组织开始通过绩效数据进行过程管理，而不是只通过里程碑。它包括6个过程域：师傅辅导、组织级能力管理、量化绩效管理、基于技能的资产、授权型团队、技能整合。师傅辅导把对特定劳动力技能的经验教训传授给其他员工和团队，以提升他们的能力。组织级能力管理对关键过程能力进行量化管理。量化绩效管理实现可度量的绩效目标。三、人力资源成熟度4级基于技能的资产采集获得的知识、经验和成果制品，用于提升能力和绩效。授权型团队为团队赋予责任和权力，允许他们自行决定如何有效地开展业务活动。技能整合是指整合不同技能的过程能力，例如，签一个合同：销售、技术、工程、采购、制造全部包含在这里。而精进模式中，也都包含了这些，所以管理上的很多东西是殊途同归的。关于授权型团队，需要强调的是，只有做好3级才有可能有好的授权型团队的出现，否则，没有授权的基础，偏要授权，势必会出现问题。当达到可以授权的成熟度时，人事、绩效、奖金、培训就可以授权给一些不同的团队。如果没有前面的基础，授权效果也会很差，因为团队及整个过程都不受控。四、人力资源成熟度5级5级成熟度：组织运用大量量化知识数据，对其过程进行持续改进。它包括3个过程域：组织绩效一致性、能力持续改进、劳动力管理持续创新。组织绩效一致性指好的成施成果可以被广泛推广。强调以能力和价值为中心，可复制的一致性，可推广的一致性。能力持续改进为个人和团队提供基础，让他们可以持续改进自身实施“基于技能的过程”的能力。劳动力管理持续改进劳动力管理达到自我管理的程度。只有4级做到位，5级的三个过程域才能做，否则，做起来就很难，真正能做到的可能性也不大。内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求一、人力资源CMM的22个过程域及过程域脉络上图中，左边显示的是人力资源CMM的5个成熟度等级及所对应的22个过程域，右边显示的是过程域之间，跨成熟级别的关联，这种关联主要体现于四个方面：培养个人能力、建立团队和文化、激励和管理绩效、劳动力建设。这四个方面与组织成熟级别之间构成了一个矩阵结构。二、人力资源CMM用于改进的生命周期模型（IDEAL）左图显示的是以人力资源CMM作为指导，在发起、诊断、建立、行动、学习这一过程改进模型环境下，指导组织进行能力改进。生命周期模型包含五个阶段：(1)启动：明确改进的动机，建立改进的支持和责任。(2)诊断：弄清现行过程的状态，确认要解决的问题。(3)建立：针对评薄弱环节，选择和规划详细的改进活动。(4)行动：投入必要的资源，设计、试验、执行和制度化改进。(5)推进：了解改进成效和存在问题，确认在活动中的改进。内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求一、运用人力资源CMM的经验结果右图显示的是运用人力资源CMM的经验结果，在三个明显的领域实现了产出或商业成果上的收益：降低员工流失率、提升员工满意度、增强公司声誉影响力。图一：表现的是波音公司BRS部门实施人力资源CMM后，绩效得分提升情况。图二：表现的是波音公司BRS部门实施人力资源CMM后，员工满意度由均值5.7分，上升到了8.9分。二、波音公司运用人力资源CMM的成效三、辉瑞公司员工敬业度框架学习与成长的机会最近六个月的进展情况工作中最好的朋友执着于质量的同事公司的使命/目标我的意见起多大作用鼓励发展上级或某同事的关心最近一周得到的表扬每天尽我所能做到最好材料或设备明白各方面对我工作的期望培养角色与技能建立团队与文化绩效激励与管理形成劳动力辉瑞公司内部，把人力资源CMM称为“员工敬业度框架”，由专业的管理咨询公司对其员工敬业度进行了度量，左图显示的是“员工敬业度框架”（CEF）与该调查项目各个组织部分的对应关系。内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求实施PCMM应注意的误区及风险1、自我满足表现：有些组织选择在“三级”终止成熟度的增长，也就是说，在定义了劳动力技能之后，他们相信自身已经达到一种稳定的状态。误区：“三级”成熟度并非稳定状态，如果没有恒定的更新，组织能力很有可能因此降回到二级甚至一级。最能帮助组织适应和管理变化的成熟度级别是“优化级”。2、级别狂热表现：当组织屈服于级别狂热，就会导致追求表层的结果，而忽视过程改进的质量。误区：组织必须确保为追求更高级别而实施的措施，能够带来有益的变化。否则，组织就是在增加内部的官僚冗余机制，而这些机制最终将被撤销。3、直接跳跃表现：有些组织试图不构建模型的低级别成熟度的基础措施，而通过实施度量、授权或持续改进等措施，直接跳到更高的成熟度级别。误区：跳级通常导致改进计划的失败，跳级容易让某些改进措施得不到全面实施，这样做实施上对组织造成了损害。4、省略过程域表现：有些组织宣称，某个过程域在他们的环境中不适用并予以放弃。在极限情况下，这将导致组织把难以实施的过程域整体放弃。误区：如果省略了某个过程域，可能会影响到更高成熟度级别与之关联的其他过程域的效果，因为后者缺少了关键基础措施的支持。实施PCMM应注意的误区及风险内容简介1.人力资源CMM基本介绍2.人力资源CMM的结构框架3.人力资源CMM的22个过程域4.人力资源CMM过程域脉络及生命周期模型5.人力资源CMM实施经验结果及案例分享6.实施人力资源CMM应注意的误区及风险7.实施人力资源CMM工作要求实施人力资源CMM工作要求人力资源CMM是公司战略性项目，对于提升公司档次，增加核心竞争力具有非常重要的意义，必须在三年内完成。2013年公司要在整顿2级的基础上，力争达到3级。1、该项目要在整个集团公司范围内推动，总牵头部门为集团办公室、股份公司人力资源部、管理部。2、各子公司要基于各自规模、需求及发展阶段，有针对性的推动，资产运营部和财务部门参与。3、相关业务环节要组织专题会议探讨、细化、推广，进行互动和学习。4、股份公司要在实施人力资源CMM过程中，发挥核心带头作用，扎实推进，为其他公司做出表率。培训结束