人力资源规划

高瞻远瞩运筹帷幄模块三——人力资源规划河南商专工商管理系李智伟预,则立!不预,则废!引例某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用引例（续）标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。引例（续）公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表过去12年工人数量结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。引例分析由于既没有预先做好HR规划，又没有考虑环境变化对人员需求的影响，致使公司人员混乱，人事部忙的焦头烂额；资源来之不易，需要珍惜爱护、合理使用，对人力资源尤其如此。组织要提高效率、效益，要生存与发展，需要有一支合格、有竞争力的员工队伍，而这样一支队伍建设和培养非一朝一夕；本模块主要任务为什么要在组织中开展人力资源规划?什么是人力资源规划及相关理论概念?如何开展人力资源规划?为什么要开展人力资源规划LizhiweiBusinessSchool为什么要在组织中开展人力资源规划---人力资源规划对组织的贡献实现组织人力资源对组织战略的支持;人员配备实现双向选择;用工趋于灵活；有益于组织变革;明确组织用工要求;提高组织的管理能力;为员工提供成长机会;规避组织外部环境带来的用工风险;为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用有感于中国企业的“接班人计划”小专题根据DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）近期完成的《2009~2010全球领导力预测》研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。统计资料资料来源：宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？------一位深谙娃哈哈内情的专家娃哈哈集团目前在全国27个省市有70余家控股、参股企业。Case:后继无人宗庆后☺娃哈哈集团有没有可以和您对话的人？没有。在我们公司只有一个总经理，没有副总经理，因为搞企业跟打仗一样，机会来了要快速反应、及时决策，没有强势领导办不成事情。☺您没有接班人？再用十年，我应该可以培养出接班人。2005年6月24日，复旦大学的EMBA一班和二班把教学课堂搬到了杭州娃哈哈集团……2004年11月7日，均瑶集团董事长，大厦股份实际控制人王均瑶，因患肠癌医治无效在上海逝世，年仅38岁；均瑶集团------集航空业、乳品业、房地产业和商业零售业四大坂块的多元化集团；Case:王均瑶猝死引发接班人危机均瑶公司的核心竞争力------“目前还是我自己。我其实希望自己只是一个股东，一个投资者，把均瑶集团做成百年老店。我也在培养人。但也许是我的思维跳跃得太快，目前人们的思路还跟不上。”王均瑶坦率地回答；王均瑶死后其第王均金接任均瑶集团CEO；2005年12月黄辉出任均瑶集团CEO------均瑶集团成立15年来首次任命非家族成员为集团总裁。黄辉曾任毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁，是位资深的、有着海外公司工作背景的职业经理人；均瑶集团从组织结构到管理文化都出现了微妙的变化；Case:均瑶猝死引发接班人危机业务版块的经营变革1、乳业方面：王均豪已经对外表示，将向食品饮料业转型；2、地产业：曾大力做商业地产开发的均瑶集团，也计划在2006年快速切入“经济适用房”；颐和财经的副总王吉舟发表肯定声明：尽管有一些决策是王均瑶时代作出的，但是在今天的形势下，事异时移，王均金是个有能力的人，均瑶集团不会刻舟求剑。Case:均瑶猝死引发接班人危机赵勇上任后，一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。Case:长虹空降兵---赵勇清华大学博士后，1991年进入长虹；2000年5月出任公司副董事长、担任长虹电器股份有限公司总经理；2001年2月易职为长虹信息执行总裁，仅一个多月后，他向公司董事会提交了辞呈；2001年6月被任命为绵阳市人民政府副市长。2004年7月出任长虹集团公司董事长兼总经理。但是在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后，赵勇就无奈地递交了辞职书，倪润峰只好再度出山。一：“前不见古人，后不见来者”---接班人意识缺乏危机；二：“蜀中无大将，矮子头上选将军”---接班人素质危机；三：“合久必分”---家族企业接班人分歧导致分裂；四：“山雨忽来，群龙无首”---高管突然缺位导致的危机；五：“退而不休，垂帘听政“---企业接班人的环境危机。用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机：方太集团茅理翔后继有人茅理翔曾是打火机企业宁波飞翔集团的掌门人，连续五年保持世界销量第一，因而荣登“世界点火枪大王”宝座；1996年，茅理翔与儿子茅忠群一起创办方太厨具有限公司，一心做“厨房专家”；茅忠群1994年毕业于上海交大，获电子电力系硕士学位；在父亲的召唤下，茅忠群毅然回到慈溪，出任飞翔集团副总经理；“创业者不可能将千辛万苦创下的资产交给家族以外的人经营，必然会考虑让自己的子女接班。”儿子加盟飞翔之后，父亲就开始倾力打造合格接班人。他制订了“帮三年、带三年、看三年”的策略，现在已经提前进入“看三年”，方太的管理事务已基本上放权给儿子处理。2004年4月19日，时任麦当劳CEO的坎塔卢波心情舒畅，因为那天他要到佛罗里达州奥兰多市主持一场超大规模的会议，麦当劳全球12000多名员工、供应商、加盟商和股东将聚集到那里；人生无常，几小时后，他却死于突然发作的心脏病，他甚至还没来得及看一眼他那浩浩荡荡的“队伍”；6个小时后，董事会宣布，43岁的澳大利亚人贝尔接替已故的坎塔卢波，成为新的CEO；谁也没有想到，一个月内，灾难又一次笼罩麦当劳，这次是贝尔，医生告诉他，他得的是直肠癌；11月22日，贝尔辞职，董事会通过了先前的接班人计划——现任副总裁斯金纳继任首席执行；在连续两次的灾难后，麦当劳的股价几乎没有下跌，之后几天甚至出现了缓缓上升的迹象！！！Case:麦当劳平稳交接班他们不需要临时去找什么人、挖什么人，人就在那儿备着。------亚历山大人力资源管理公会的格林坎塔卢波贝尔斯金纳对于公司未来最高领导者的接班人，GE也有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：1、CEO上任第一天，第一要事：拟选100位候选人名单。2、长年考核办法：把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会。3、CEO提出，由董事会研究确定候选人名单。4、把候选人分三类：第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选。Case:GE,14个步骤优选接班人5、这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。6、选拔历经15到20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。7、最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。8、制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划。9、最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。Case:GE,14个步骤优选接班人(续)XuliliBusinessSchool10、董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查。11、董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。12、董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。13、董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止。14、新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。Case:GE,14个步骤优选接班人(续)人力资源规划中的理论知识根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人得到长远的利益和发展。人力资源规划属于战略层面的问题，是一个组织比较全面的、长远的关于人力资源开发与管理总体部署人力资源规划中的理论知识---人力资源规划的含义人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容分解人力资源总体规划人力资源业务规划支持有关规划期内人力资源开发与管理总目标有关规划期内人力资源开发与管理总政策有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理总预算招聘计划使用计划提升计划教育培训计划薪资计划退休计划劳工关系等业务规划是总体规划的展开与具体化，是保证总体规划目标实现的保证。LizhiweiBusinessSchool人力资源规划中的相关概念---人力资源规划的内容(续)计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及