重大集团客户经理团队试点方案V12

中国移动通信集团广东有限公司广州东区分公司2010年1月重大集团客户经理总监试点方案第一部分概述2目录第四部分其他第二部分运营方案第三部分选拔方案一、项目背景一、项目背景1、3G牌照发放后，中国电信、中国联通发起猛烈攻势,竞争对手不约而同地将目标重点瞄准了集团客户，尤其是收入贡献高的大型集团——我司大型集团保有形势骤然严峻。中国联通开展“百日奋战”行动，6个月广州3G放号目标17万；中国电信四季度瞄准“消费1万元以上”的大客户，推广移固捆绑优惠。2、目前，我司的集团客户拓展维系工作，普遍以客户经理“单兵作战”的模式运作，尽管“AB角”及“团队成绩作与个人绩效挂钩”的考核机制对客户经理团队的协同作战实力有一定作用，但面对竞争对手集中优势资源试图“各个击破”的渗透争抢，现有的维系模式仍常常显得“捉襟见肘”。3、因历史原因，各分公司目前均无在册员工担任客户经理岗位，这使得我司综合素质较高的在册员工团队一直未能直接参与到对我司重要集团的看管工作中来，重要集团看管成效难以获得大幅度的提升。二、项目目的二、项目目的1、把握关键，着力加强重要集团维系及价值提升。由东区分公司根据各重要维度筛选出排名前120名的集团客户进行重点维系。该部分集团占东区1－5类实体集团客户数的2.1％，但其9-11月整体收入贡献占同期1－5类实体集团整体收入的17.9％。2、解放思想，选拔优秀的合同制员工看管重要关键集团；3、突破模式：采用小团队模式运作，突破客户经理“单兵作战”的传统形式，增强协同作战及突击应娈能力；4、融入架构：小团队运作融入现有的微区域组织架构，是现有组织架构的延展及深化探索，是听从集体军指挥的“拳头连”“尖刀班”，归属管理但承担着重要集团维系的特殊作用；集团数量整体收入占1－5类集团比例占全量集团比例集团数量整体收入信息化收入成员数占1－5类集团比例2.1%17.9%69.3%16.4%占全量集团比例0.7%15.3%52.2%16.1%三、项目总体思路采用“个人竞聘，个人配岗，团队运作，团队考核”的思路进行在团队运作中，就集团客户经理总监独立组队及与普通客户经理交叉组队的模式，制作了两个方案组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理单独组队；组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉组队；四、实施思路一组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理单独组队（1）该方案将选拔出来的集团客户总监组建成4支小分队，看管120家重要集团，人均看管集团10家，每团队看管集团30家（2）余下的普通集团分配至普通客户经理服务，3人/队，人均看管集团依据集团类别为10家、20家、30家，两两或三三组队A类集团总监团队（3人）B类集团总监团队（3人）C类集团总监团队（3人）C类集团总监团队（3人）总经理综合管理部业务拓展部市场部副总经理微区域1微区域2微区域3微区域4三部四微区域主体架构图微区域架构下，设4个重大集团小团队；A、B、C类集团客户总监共设12名；每团队看管重要集团30家，人均10家；管理归属到业务拓展部或微区域；四、实施思路二组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉组队（1）集团客户总监与现有客户经理融合，形成一支新的3人小分队（2）集团客户总监看管重要集团10家，其他客户经理看管普通集团人均10、20、30家总经理综合管理部业务拓展部市场部副总经理微区域1微区域2微区域3微区域4三部四微区域主体架构图共选拔12名集团客户总监；设A、B类总监各3名，C类总监6名；每位总监领导一支3人小分队；集团总监及其小分队管理归属到业务拓展部或微区域；集团客户总监A1集团客户总监A3集团客户总监B1集团客户总监B3集团客户总监C1集团客户总监C6第一部分概述8目录第四部分其他第二部分运营方案第三部分选拔方案一、运营模式一、看管集团甄选原则及分配规则1、集团甄选原则：在一类集团中（视实际情况扩展至二三类集团）通过以下原则二次甄选出120家集团二次甄选原则：集团成员数(权重30%）、党政军集团（30%）、总部经济及知名度（30%）、信息化收入（10%）。2、分配规则（1）初次分配：将甄选的120名集团，按1-30、31-60、61-120名分为A、B、C三个档次，按A级集团客户总监（服务1-30名集团），B级集团客户总监（服务31-60名集团），C级集团客户总监（服务61-120名集团），进行初次分配，（2）二次调整：为避免人员风险，根据初次分配结果的行业属性、均衡看管集团客户数量进行微调，（3）确定名单：经审核后，确定最终考核各级集团总监的客户名单。备注：将依据2010年集团分类结果进行相应调整一、运营模式二、团队考核1、考核实施思路：“团队总分=团队内个人得分之和”、“团队得A=团队内人人得A”2、考核指标：分为保有和收入两大考核方向，分以下两个考核大项五个考核细项及一条高压线：（1）保有考核：考核集团保有率、集团捆绑率、关键团队捆绑率三个细项；（2）收入考核：考核集团整体收入提升、信息化收入提升两个细项；（3）高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成。备注：季度绩效与年底奖金不挂钩二、岗位设置与数量一、岗位设置设置集团客户总监12名，分为A、B、C三类A类集团客户总监：3名B类集团客户总监：3名C类集团客户总监：6名二、东区客户经理编制需求数依据集团客户部测算，东区客户经理编制数为216人（含12名集团客户经理总监）东区目前1－5类集团数：4692家四、工作考核体系－总体说明一、收益预估集团保有：集团保有率将达到100％捆绑提升：完成基本目标值，捆绑率平均提升30％，可增加捆绑集团成员10108人；收入提升：完成基本目标值，整体收入提升15％，可增加200万/年；完成挑战目标值，整体收入提升20％，可增加271万/年类型完成基本目标完成挑战目标A类B类C类合计A类B类C类合计集团保有100%/增加捆绑成员25%40%50%30803566346210108集团信息化收入增收（信息化、G3)（万/年）163322255535集团帐单收入增收（万/年）9639431781285157236三、工作考核体系二、考核指标分为保有和收入两大考核方向，分以下两个考核大项五个考核细项及一条高压线：（1）集团保有率：考察该批高收入集团客户在2010年的保有情况；（2）集团捆绑率：考察该批高收入集团客户中普通集团成员的捆绑情况；（3）关键团队捆绑率：考察该批高收入集团客户中部门经理以上领导、联系人等关键人的捆绑情况；（4）集团信息化收入提升：考察该批高收入集团信息化收入、G3产品收入的提升情况；（5）集团帐单收入提升：考察该批高收入集团客户的帐单收入（不含信息化收入）的提升情况；（6）高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成。指标类型目标项目权重基本目标值（完成可得80分）挑战目标值（完成可得100分）保有集团保有率30目标值法考核（100%）/集团捆绑率10目标值法考核（均值40%）/关键团队捆绑率20目标值法考核（60%）/收入集团信息化收入增长率（信息化、G3)30目标值法考核（15%）目标值法考核（25%）集团帐单收入增长率（帐单收入)10目标值法考核（15%）目标值法考核（20%）合计分值10080100三、与普通集团客户经理考核对比1、为进一步明确工作目标，突出工作重点，考核项目从维系、拓展、队三大类精简为保有、收入两大类，从15项精简为5个细项，各项分值根据工作重点做相应调整。2、客户经理总监团队总分为团队内个人得分之和，团队绩效即团队内个人绩效。指标类型普通集团客户经理客户经理总监总权重考核项分项权重考核项分项权重1.维系类67集团保有30集团保有率30高价值集团客户捆绑率20集团捆绑率10关键人捆绑/联系人捆绑1关键团队捆绑率20集团资料摸查2欠费清理4集团客户满意度102.拓展类17集团个人客户1集团帐单收入增长率10重点集团、全业务拓展13集团信息化收入增长率30G3产品33.团队类6集团业务稽查1竞争情报上报1投诉处理2OCRM、KAMM系统应用0.5行为规范0.5业务知识1三、工作考核体系四、其他目标及考核标准将依据公司2010年考核口径相应调整；指标完成情况由集团客户部考核、内审部监督。三、工作考核体系四、考核体系--工作目标仅针对收入类指标设定挑战值，达到挑战值方可额外发放奖金高压线：当所保有集团保有率（拍照集团成员）低于90%，视为所有指标无法达成指标类型目标项目权重类别现状基本目标值挑战目标值备注（完成可得80分）（完成可得100分）保有集团保有率30A类92%100%/1、集团捆绑包含：合约捆绑大于等于三个月合约捆绑是指应返未返的月份大于等于三个月2、收入增长率现状为09年年度1-3类平均增长率，将其视为自然增长率基本目标值＝自然增长率×系数为1.3，挑战目标值＝自然增长率×系数1.5B类86%100%/C类89%100%/集团捆绑率10A类19%25%/B类30%40%/C类38%50%/关键团队捆绑率20A类60%/B类60%/C类60%/收入集团信息化收入增长率（信息化、G3)30A类33%+20%+30%B类57%+15%+25%C类5%+10%+20%集团帐单收入增长率（帐单收入)10A类24%+15%+20%B类0%+15%+20%C类13%+15%+20%合计分值80100五、奖惩模式一、职业发展激励1、入选人员聘为室副经理，依据等级分别给予不同等级的室副经理补贴•A级集团客户总监：享受每月2000元补贴•B级集团客户总监：享受每月1000元补贴•C级集团客户总监：享受每月500元补贴2、业绩优秀的集团客户总监在职务、职级晋升等方面给予优先考虑；3、完成基本目标，进入室副经理资格库4、完成挑战目标，将继续聘为室副经理，并依据表现给予不同级别的补贴；五、奖惩模式二、业绩薪酬激励以“低底薪、高激励”为原则，团队成员薪酬福利由“底薪+奖金”构成，以一年为期进行考核发放：（1）“底薪”：员工月度固定收入（劳动合同约定工资）＋按C核发常规变动薪酬的50％。（2）“奖金”与工作业绩挂钩，具体如下：•未达成基本目标，无奖金•达成基本目标：全年按绩效B发剩余常规变动薪酬•达成挑战目标：全年按绩效A发剩余常规变动薪酬费用来源：人力成本或总经理基金•说明：1、绩效与底薪不挂钩,特殊变动薪酬按照公司相关人力制度照常发放；2、奖金发放不改变原有季度绩效六、配套资源依据责权利对等原则，给予以下资源配套，合计约65万元/年，人均约5.4万元/年类别数量说明价格（元）交通费用500元/月6000客户招待费3000元/月2500元客户招待费500元商务礼品税点（即价值800元商务礼品）36000Ophone手机1台3500黑莓手机1台30002G容量手机内存卡2张120G3上网本1台3500G3视频监控设备1套1000信息机1台3508GU盘2个240LED救生手电筒1个805.465合计（万元/年）按12人合计（万元/年）备注：以上价格由各职能部门依据前期采购价格协助提供第一部分概述20目录第四部分其他第二部分运营方案第三部分选拔方案一、岗位主要职责一、原集团客户经理要求（省公司职位族序列对集团客户经理的岗位要求）挖掘集团客户的需求，配合相关部门进行技术方案、应用方案的开发，负责客户的拓展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务，提升客户价值。二、集团客户总监与原有客户经理及客户拓展团队的区别：1、重保值强增值——立足于核心集团保有及全业务的深度运营与挖掘，实现其保值增值；2、看核心创效益——该批看管的核心集团现总体年收入总和约12935万,单家集团年收入贡献约107.8万/年·家；大幅高出客户经理看管集团平均年收入（20.2万/年·家）3、系关键密关系——与现有集团的核心管理人员团队具有更紧密的客户关系；4、掌资讯应争抢——能全方位的进行信息收集整合、分析，能及早应对集团争抢；5、迅需求提方案——基于大后台支持下能快速设计更加以客户