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中国成本：观念、方法都成问题！10年前，格兰仕成本降10倍沃尔玛：精益成本控制零售帝国我们目标：降：10%以上！无体系无大成本思维提纲标题ABCDEFG充分认识：成本管理的意义制造业成本管理核心原理、方法成本管理的4大内容、5大进阶成本降低控制的思路、方法如何成功实现成本信息化？降成本：最大最有效的8种方法如何成功设计——成本管理体系？第一章企业的目标1、明确物料、人工、水电等各种费用消耗水平；2、订价的依据，便于企业提升市场销售能力；3、直接经济效益成本降低=增加收入=增加利润=增加净利润=增加现金（付现成本）；4、成本关联到财务、物流、生产3大核心业务；是企业管理的中心枢纽；5、成本管理水平的提高可以带动和促进整个公司管理水平的提高！成本的正确认知成本是永恒的、无风险的收益是真正的竞争力！是绿色的长久的健康肌体与保障！现状—诊断分析企业尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表序号存在的主要问题严重后1核算都未搞好——何谈管理、控制无：全面、准确、科学及时的成本数据无数据，丧失管理基础！2雕虫小技，舍本逐末永远只是小成本！3粗算、倒算、估算——管理，决策失误4生产、工程、物流等10大关联部门未配合到位无法执行5没有建起：材料、人工、水电、折旧等消耗标准，废品废料标准？标准不标准控制无依据？现状—诊断分析中国企业—尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表序号存在的主要问题严重后6成本管理功能残缺！——无：预测预算控制分析考核无作用！7无管理执行体系——组织、岗位、职权、流程、表单、制度等无法执行8现场控制不力！——采购、车间等现场尤其是生产现场没有切实执行。终成泡影！9超标、浪费、资产流失现象时有发生，甚至严重成本失控的表象10无前期设计成本、决定成本！或者薄弱不能本质性降低！现状—诊断分析中国企业—尤其制造业在成本管理方面存在的主要问题表序号存在的主要问题严重后11缺乏资源计划控制法、流程重组法等最大的成本控制方法不能取得最大的成本降低！12舍大求小：缺乏成本管理战略思想及应用不支持企业战略13缺乏3全成本控制思想及应用——全面、全员、全过程不能获得最大的成本降低效益14没有一个好的工具，例如：成功应用ERP！无法实现15技术、工程、采购等非财务部门缺乏足够的成本概念、知识无能力、无行动！战略、组织、业务流程成本本身无体系财务素质能力低下采购、生产、工程、财务等关联业务未协同全员缺乏足够知识、能力！ERP没有成功——工具问题无、不健全——预算、标准、定额等基础数据只有全面、全员成本才是成功的成本！！只有大成本思想！才是成功的概念——将成本划分为固定、变动、半变动3种，进行分析。Y=a+bX固定成本：a单位变动成本：b应用分析含义——分析每种成本与总成本、产量的关系，从而找出降低控制成本的措施办法。成本费用变动成本固定成本业务量abxY概念——将成本划分为可控成本、不可控成本2种，进行分析考核。Y=可控成本+不可控成本可控成本：——可多可少甚至不发生，通过人为努力可以控制的不可控成本——必须发生，与人为的主观努力没有关系或不大的应用分析含义——分析每种成本的发生数额，从而找出改进措施，进行考核！——非常有效、强烈推荐！模型：F=PX-a-bX变量：Ｆ——利润Ｐ——单位售价Ｘ——产、销量用途：（１）保本点（2）目标产销量预测（3）目标利润预测它是一种成本控制方法，而不是核算方法。基础必须牢固——先做好实际成本。ERP是否支持？建议：不要好高务远、舍本逐末、得不偿失！第二章对原理没有吃透水平不到家！诸葛亮：上将中将下将您是哪将？思想层理论层执行层公司=成本体系！企业成本狭义成本——产品生产成本！广义成本采购成本存货成本生产成本销售成本、服务成本费用管理成本管理费用财务费用营业费用注意：捐赠支出，财产损失不属于成本！案例:惠州颂怡采购—采购成本入库—存货成本车间：产量、领料领料—材料成本HR—人工费用总账水电费等其他费用固定资产——折旧费用产品生产成本全面全员全过程成本！总经理工程！痛则不通，通则不痛！——流程乃成本管理第一问题！成本计算流程成本管理流程成本控制流程标准成本法流程各个部门执行流程——采购、物控、——制程、领料流程不清，无资格谈成本！要素费用的归集直接费用辅助生产制造费用停工损失的归集与分配XXX某对象生产费用合计本期完工产品成本期末在产品成本废品损失分配前合格品成本废品损失的归集与分配不可修复废品损失可修复废品修复费用废品损失分配后合格品成本2分配1分配3分配4分配5分配6分配流程：辅助生产交叉分配成本成本政策基础资料初始数据相关系统设置及业务处理系统初始化成本资料设置、分配标准设置数据录入费用分配成本预测（一期以后）成本计算成本控制成本分析成本考核凭证管理、期末处理责任成本、标准成本等西方管理案例:南京美丽华PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单财务部领料——领料、退料、补料产品成本的对象——5个要求1）时间——XXX年XXX月的成本例如：04年10月份2）空间——XXX分公司XXX车间XXX班组XXX机台3）品种——生产XXX产品XXX品种的成本4）数量——生产XXXX数量的成本总成本/单位成本？5）质量——只有合格品在存在成本废品损失单独管理！成本对象≠产品！从５个方面才能定义成本！扩展对象：客户、定单作业生命周期1）品种法——XX产品XX品种成本例如：拉链03款2）分批法——批，即客户订单，XXX订单总成本3）分步法——XXX车间XX班组XXX机台的成本4）分类法——XXX类产品，纽扣，服装，小商品一个公司可同时用多种方法！方法越多说明成本核算越细致！！成本项目直接材料直接人工制造费用注意：1、自定义2、分级4分法其他直接费用＿水费＼电费＼租金＼修理费＼车间管理人员工资＼车间办公费等所有发生到基本生产车间的费用．1.直接材料1.1原料1.2材料1.3包装物2.直接人工2.1工资2.2奖金2.3福利3.制造费用3.1房租3.2水费3.3电费3.4修理3.5办公费“物料”？“物”的标准分类原材料半成品产成品低值易耗品原料、主要材料辅助材料、包装物委外加工半成品自制半成品作为：购销对象，还包括：劳务！工厂的管理对象，作业重点！原料、主要材料辅助材料、包装物委外加工半成品广义：原材料、半成品、低值易耗品、包装物原材料狭义：原材料——外购原材料广义：1、各个车间、工序、机、拉自己的在产品；2、最终在产品在产品狭义：———企业最终在产品案例:光明养猪场基本生产车间、辅助车间？——基本生产车间：主要产品车间织带车间拉链头车间组装车间——辅助生产车间：为基本车间服务的供汽车间发电车间供水车间机修车间注意：模具可以算基本也可以算辅助！第三章•究竟——什么是“成本管理”？•值得斟酌、研究！！！成本管理成功大思路之1：——4大内容4、措施、动作2、成本体系设计3、ERP与成本信息化保证次目标提出建议咨询的内容1、整个企业组织业务流程—尤其关联业务及管理32成本管理成本核算成本计算现代成本管理成本计算成本核算成本管理成本预测成本预算核算控制成本分析成本考核西方成本标准成本法、成本性态、责任成本等！第一阶：成本计算——完整、准确、科学的将成本计算出来——成本核算体系——提供数据！第二阶：成本核算成本计算+成本财务处理第三阶：成本管理计算+核算+预测+预算+分析+考核第四阶：成本控制成本管理+控制机制+控制第五阶：现代化成本管理成本管理+控制+现代西方成本管理+成本信息化！成本管理5大阶梯！现代成本管理——层次关系成本计算成本核算成本管理现代化成本管理您在哪一层？准备到哪一层？？？？加上西方+信息化！控制标准成本法变动成本、固定成本责任成本一、一步步来，第一步未做好，切不可走第二步；二、必须重新规划设计，不能修修补补；三、定位自己属于哪个层，找出差距；案例:华中电器厂第四章成本控制方法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法现代成本控制方法制订标准、预算、计划、指标发生时控制、记录、核算根据执行结果进行——考核、奖惩下期标准预算的参考！产品生产成本控制部门：工程、物料控制、车间、采购、仓储、财务HR、设备8大部门同时控制！控制流程：标准制订执行分析考核！控制手段：制度审批单据工具！操作层面：技术节约措施！完整的成本控制图案例:深圳好易通１、原材料费用的控制广义：原材料狭义：原材料奏效的措施：大头：产品研发设计中头：ＭＣ物控部门、物控ＭＲＰ三头：采购降价四头：车间执行严格标准、禁止超越损耗！手段：预算标准ＭＲＰＢＯＭ设计１、原材料费用的控制成本中的大头，占工业成本的65%以上（1）物料的含义（2）物料的分类、编码（2）物料控制——逻辑顺序组织职责权限业务流程单据PMC部门物料需求计划生产计划车间派工单成本核算库存单投料单生产计划仓库生产任务领料单财务部领料——领料、退料、补料原材料——原料——主要材料——辅助材料——包装材料。。。。。。。。。。。。。。。。根据需要设计！以此分析！采购成本的组成——买价——采购费用——税金成本——质量——交期——服务采购谈判谈判流程谈判前准备过程掌控分析总结成本——质量——交期——服务采购谈判谈判技巧谈判前技巧卖关子冷场、中断多叉子故意亮底牌提方案真实亮底牌开架不能低制造故事巧妙利用公司、上级等说词我曾经。。。。。。名片的学问２、人工费用的控制特别提示：不是一味降低！奏效的措施：大头：战略设计中头：新酬体系设计三头：杜绝无效四头：工作效率五头：工程、车间ＩＥ工程！手段：５方面３、折旧费用的控制特别提示：很专业，要研究！奏效的措施：大头：机器设备效能、使用研究中头：车间ＩＥ工程三头：杜绝无效开机、空机四头：设备正确使用五头：设备维护保养满负荷也可以考虑！！六头：认为操作折旧费用：为了避税等需要，不是实际措施！手段：6方面４、水、电费用的控制特别提示：抛砖引玉！奏效的措施：大头：开发工程设计：标准消耗中头：车间ＩＥ工程三头：杜绝无效四头：采购价格、自掘、外购？五头：厂内多道：重复利用！！供参考！手段：５方面５、制造费用的控制幅度很大，且不影响品质！奏效的措施：大头：分析研究中头：人员、物耗、办公等三头：大投产、有效工作手段：３方面案例:富士康集团第五章小成本的构成要素——企业资源资金物料人工中成本对象——资源+效率等场地效率品质关系时间大成本：业务流程重组公司经营战略现代成本管控体系采购成本价格成本采购费用成本仓储成本产品生产成本费用管理战略成本管理费用、营业费用、财务费用服务成本税务成本HR人力资源成本设计成本资产流失、损失成本现代西方成本管理成本性态责任成本标准成本法量-本-利成本中心生产成本——存货成本、料、工、费等所有关联成本管控销售成本成本信息化采购成本产品生产成本费用管理战略成本服务成本税务成本HR人力资源成本设计成本资产流失、损失成本现代西方成本管理量-本-利成本信息化1、战略成本法2、BPR业务流程重组法3、资源计划与控制法4、预算管理法5、标准成本法6、ABC作业成本法7、3全：全面全员全过程成本法8、生命周期成本法1、战略成本法——有意识、抓机遇、大策划2、BPR业务流程重组法——重组整个公司的业务流程——构建规范化的管理体系目标：降低成本、增效益、达成5大目标提升客户响应速度提升整体竞争力3、资源计划、控制法——按照ERP思想，资源的最佳调度——资源优化配置——达成目的：最少投入/最大产出4、预算管理法——结合预算——分配资源，事前安排、达成企业目标——达成成本、预算双目标5、标准成本法——基础很到位——标准数据健全，足以指导6、ABCM作业成本法——历史性的进步——基于事实成本，科学的分摊成本——基于作业活动的成本核算管理控制——必须非常具备基础7、3全成本：全面全员全过程——体系设计——基础资料——素质培训8、生命周期成本法——从设计制造销售服务全过程——分析总体成本舍小成本抓大成本只有