如何控制你的成本

如何控制你的成本案例分析和流程建议议题•财务相关基础知识•案例分析•采购流程介绍•预算控制•多部门之间的沟通•Q&A财务相关基础知识权责发生制与收付实现制•权责发生制：当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。•收付实现制：是以收到或支付现金作为财务确认收入和费用的依据。费用发生收到发票支付款项财务记账成本费用分类•主营业务成本与收入相关的直接支出项目•销售费用广告、业务推广、业务招待费等•管理费用办公费、通讯费、会议费等•费用支出时，务必明确其性质，否则会导致财务报告出现分类错误各行业税率•广告行业营业税等-----8.5%•通信业营业税等-----3.3%•普通服务业营业税等-----5.5%•劳务费个人所得税-----起征点以上按20%征收•采购资产的增值税-----17%•在签订支出合同时，请确定对方所要求的税率正确，广告行业必须能提供广告业专用发票才适用8.5%的税率，请在选择供应商时考虑是否必须用广告厂商，还是普通服务行业即可。案例分析案例分析-供应商选择不透明•具体案例：重大采购的供应商由执行部门自行询价、自行选择•主要问题：供应商的选择均未经过采购部评估和比价缺乏对执行能力、成本支出、结算方式等方面的细致评估•潜在风险：未经严格评估可能导致我们承接缺乏经验的项目，或选择执行能力不足的供应商未引入采购部独立询价，进行价格监督，导致职责不分离，容易造成价格不透明，诱发舞弊风险案例分析-预算控制缺失•具体案例：预算编制未全面考虑各方面因素，大型项目的预算未经CFO审核，预算超支通报解释不及时•主要问题：预算编制不详细，未经高管人员审核预算超支缺乏预警，不履行正式的预算追加流程•潜在风险：预算编制不详细，考虑因素不全，导致审核人员就无从评估费用支出的合理性预算在执行中不及时更新，使得管理层无法监控支出进程，容易导致实际支出严重偏离预计案例分析-关键文档缺失•具体案例：服务性支出项目的验收单据和其他外部文件缺失•主要问题：没有双方确认的验收文档，劳务费缺乏收款人签收记录需要政府部门审查的项目，未获取政府部门的正式批复•潜在风险：缺乏验收单据等文件，管理层无法核实项目状态，进而无法评估费用支出的合理性关键文档的缺失，可能导致监管部门的处罚案例分析-未遵守合同条款•具体案例：在合同约定范围外，擅自与供应商超额结算款项，并以其他方式进行报销•主要问题：未经过部门主管VP、法务、财务等部门审核，绕开合同审批流程•潜在风险：管理层无法评估支出的合理性，后台监督部门无法监督合同风险案例分析-合同跨期•具体案例：项目完毕半年后，才开始合同审批流程•主要问题：合同审批流程严重滞后，无法控制相关风险，且财务无法及时记录费用支出•潜在风险：事前审核缺失，可能导致费用支出不合理费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题案例分析-框架合同•具体案例：框架未作费用预估，合同签订后，在单项执行完毕2个月后才报财务部申请费用支出•主要问题：框架合同无预计支出金额、执行时间项目执行中缺乏部门间及时沟通•潜在风险：审核人员在审查框架合同时，无法评估费用支出金额费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题案例分析-财务报销混乱•具体案例：不填列费用明细，报销项目张冠李戴，用其他类型发票冲抵。•主要问题：无法反应真实的费用支出，规避正常的审批流程•潜在风险：审核人无法审核项目支出的合理性财务报表失真案例分析-预借现金•具体案例：以时间紧为名，不签署合同，而采用预借现金方式，借款后，长期不报账•主要问题：执行人员掌握大量现金，造成资金管理安全隐患长期挂账不报销，使得费用支出无法及时记录•潜在风险：大量现金支出，容易造成挪用，使得支出不透明，且难以追踪长期挂账使得财务报表不能反映实际的支出状况解决建议•单笔2万元以上的支出，必须经过采购部比价•重大支出项目，需进行立项审核，项目预算必须事先经由CFO审核，预算变动需及时告知CFO•无论资产采购还是服务采购，均需保留双方确认的验收单•劳务费支出需经收款人签收，并将实际支出清单报内控部备案•需政府部门审查的项目，必须获得相关部门的正式批复•合同修改需执行正常合同审批流程，擅自更改合同条款，由责任人承担相关费用•项目开始前，必须签订合同，在实际费用发生的当月，报财务部入账解决建议（续）•框架合同需预计费用支出金额，并作为整体预算报CFO审批，超出预算的，应签署补充协议•框架合同采用月结方式的，应每月向财务部提供双方确认的结算单据；采用非月结方式的，应在验收完毕的当月报财务部入账•框架合同必须约定适用期间•合同非正常终止，应签订终止协议•费用报销需符合公司财务报销制度，必须及时报销，并附费用明细，发票不得随意冲抵•大额支出必须采用支票电汇方式，减少预借现金的情况•借款必须在3个月内清理采购流程介绍采购流程采购阶段审核部门关键文档财务入账采购申请需求部门采购申请/预算-需求审核执行部门/财务/管理层审批表-供应商及价格审核采购部比价文档-合同审核采购部/需求部门/执行部门/法务/财务合同-验收需求部门/执行部门验收单应付账款付款采购部/需求部门/执行部门/财务支票/电汇申请支付款项采购流程关注点•职责分离需求部门不能自行决定重要采购的供应商和价格重大项目应先立项，并由管理层执行需求审核•预算大额支出和框架合同需编制项目预算•通知财务时点在立项、合同和付款环节，均应通知财务。验收通过后，需当月通知财务部入账，不能在付款时才通知•关键文档关键文档必须予以存档保留，可以是邮件或纸质文档，不能是口头确认，必须能体现双方确认的痕迹采购流程关注点（续）•审核控制审核人员需要在需求审核（立项）、合同审核、付款审核这三个阶段都负起责任•必须避免的异常情况先斩后奏、大量预借现金、其他发票冲抵、绕过采购部/财务部监督时间紧不是跳过正常审核流程的借口，业务部门需要预留充分的时间给审核人员预算控制预算管理中的问题•费用支出没有预算•费用承担部门对预算审核没有控制力•项目预算编制存在缺项漏项•预算编制基础不透明•预算未传递至采购、财务等后台支持部门•执行过程中对预算变更随意性较大•对预算执行情况无法做到及时审核，事后分析不足项目预算•适用对象金额重大、持续时间在一个月以上、项目中包含多种费用类型、跨部门合作的项目•预算提交时点项目开始前•预算包含内容成本承担部门、项目执行部门、项目时间段、费用明细、前期同类项目或市场上同类项目的支出比较•预算审核人需求部门分管领导、预算分析总监、CFO预算编制注意事项•刚性与弹性兼顾•参考历史数据•采购部比价前需获取经审批的预算•一个月以上的项目，必须做到每月对执行情况进行分析，及时调整预算•预算变更需及时预警，并经过预算审核人审批•项目执行完毕后，对预算执行情况进行总结多部门之间的沟通失败的部门沟通2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。失败的部门沟通令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。失败的部门沟通转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么——失败的部门沟通首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。失败的部门沟通董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。失败的部门沟通董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。失败的部门沟通国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。失败的部门沟通负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。失败的部门沟通文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。失败的部门沟通结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。失败的部门沟通信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。失败的部门沟通公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。失败的部门沟通德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。部门沟通的注意事项•后台支持部门不是事后知会部门，需要起到事前审查作用•对异常现象，及时告知审核链条上的所有相关人员•资料的流转应完整，让相关审核人员了解项目全貌•关键沟通信息需要保留邮件等痕迹，避免口头确认•关键文档须统一备案，以备核查•沟通应提早，给采购部、财务部充分的执行时间，杜绝逼迫付款的情况Q&A