如何降低成本

如何降低成本李咏水中国企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年前，相当于美国的1896年。----WTO前总干事莫尔由此可见，中国企业的管理非常滞后，但最滞后的可能是财务管理了。财务管理是企业最致命的核心之一。本课堂的目的学习企业倍增利润和削减成本的方法。企业的管理公式企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1，如何增加10(产出)，如何降低9(成本)。收入-成本=利润收入-成本=利润10–9=110–11=-110–8=210–12=-210–7=310–13=-310–6=410–14=-410–5=510–15=-5成本降低了，利润增加了。成本增加了，利润降低了。当今管理人员最大的障碍1、不懂财务：很多管理人员认为财务是很简单的事情，有收入自然也就有财务。2、不看帐目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死后再翻帐。3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。管理人员要懂3张报表1.损益表2.资产负债表3.现金流量表损益表实质就是:收入-成本=利润利润流程:收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=净利润每个月的损益表反映了一个企业真实的销售、成本和利润。看懂这张表，就会知道问题出在哪里。要么是营销上有障碍，要么是成本上有障碍。但问题更多地出现在财务上：因为管理人员一般都会重视营销，而忽视财务管理，忽视成本。企业家在不断提高销售，不断打拼的背后，因为没有削减成本，没有砍掉成本，所以导致严重浪费，重复购买甚至错误决策，造成严重亏损。比如德隆集团，号称中国最大的民营企业，在很短的时间内就从山峰跌到低谷。就像一个人登山，在很短的时间内可能要遭受很多挫折，克服很多失败，但是你要登到峰顶以后，突然一瞬间到掉下去，就是几秒种的事情。掉下去不需要很长时间。我想反映的问题就是，回顾在当今，包括全世界很多企业，在管理之中一个失败的问题就是财务管理问题，特别在我们中国。比如刚才所说的德隆，巨人集团，三株口服液。很多企业都是失败在我们的现金流。现金流断裂、利润没有、利润不见、没有利润、亏损。归纳起来，企业到底有哪些根本影响我们利润的问题呢？加起来有三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业的三大魔鬼。我们把成本形容成魔鬼。企业有三大成本，第一个是直接成本，第二个是间接费用，第三个是税费。1.直接成本•简单地说，就是这项工作直接的销售成本，每一项业务，每一个客户，每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本。•收入减去直接成本不是利润。很多员工及管理人员都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入100万减去直接成本50万，我们还有50万利润啊。不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，这个费用就多多了。见下：2.间接费用后期这些一系列的费用，不管你产还是不产，不管你的客户签不签单，不管你的销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的。只要你开张那天起，这些费用永远伴随着企业。很多时候我们低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的一个组合，所以为什么我们主张的收入10-11会变成-1呢！很多管理人员感到很奇怪啊，我们的收入做的很好啊，我们的销售做的很好啊，为什么我们没有现金呢？这说明：你的现金流和利润率，利润和现金都是非常致命的，说明我们企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了。同时我们企业要生产就是收入进来以后，开销的这些费用，包括成本、费用，这两块我们不太清晰。我们根本不知道，所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了。我们只知道企业当中有一个木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶里的水，储存的量是木桶的最低的短板，短板的高度决定了水桶的储水量。但是我们低估了一条最重要的黄金法则，就是财务法则叫什么呢？当你看到的短板是你的劣势，但是真正的利润流失不止这些，还包括板与板之间的底板，你是不是有漏洞。所以中国的企业把水拼命地加进去，把市场营销拼命地做好，然后加进去以后就流走了。3.缴纳税费我们管理人员有没有把成本的高度重视，甚至把每一分钱，把成本当成魔鬼杀死。把成本杀死！如果有这样的意识：10-9=1，如果我们想到9，我们的成本哪里去了？利润就是10进来以后，9把我们侵吞掉了，因为这就是魔鬼。如果我们能把10-8=2如果把9再往下降，想到一切办法砍掉成本，9降为8，降为7，再降为6，我们的利润就可以由1增加到2，到3，到4……我们的利润就增长300%企业的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是费用，第三就是税费。这三个成本都是需要我们砍掉的成本，然后获得利润的最重要的方法。所以今天要分享的是企业家的12把财务砍刀，就是怎么砍,砍出利润来。收入-成本=利润砍掉成本管理人员12把财务砍刀第1把财务砍刀—砍价专家•所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手。因为企业的砍价、成本控制是从开业的第一天起就是工作的大事，它和营销一样重要。•设置专家，是因为它专职、专心专一、专注，长期积累就会成为职业杀手。职业和业余完全不一样，如拳击、等等，所以必须引起重视。一味地追求砍成本，最后导致的结果是非常悲惨的，是双输。什么意思呢？因为在砍成本的过程中，还有品质的问题，还有一些陷阱的问题。比如说，企业的供应商，砍得太多，他为了获得这个业务，最后为了获得这个客户他答应了你，但结果导致偷工减料，最终的结果是没有了品质保障，自己受到了伤害。所以，砍成本应注意风险。•1、设立砍价专家，专业审核每一分钱，把每一分钱当做魔鬼杀死（小公司可以由财务总监或其他财务人员人员兼职做此事，大公司可以成立审计部门，负责对财务做最后的把关。）2、设立专门的财务制度，和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。专业杀手的方法比如：价格数据库公司经常使用的价格、经常使用的采购成本，全部价格电脑都进行储存。所以一旦买什么东西，马上就知道什么地方有最便宜的。砍价专家两个基本数据1、建立价格数据库。2、建立供应商目录。还应包括供应商中有哪些供应商的特点，品质如何，产品档次如何，服务如何。3、防范风险。如采购风险、品质风险等。他应具备防范风险的能力。其目的不但是为把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质基础上湖的最低的价格。目的就是要木桶严丝合缝，滴水不漏。甚至随时要把木桶提起来到空中，倒水进去，看看有没有漏出来。•利润是流失掉的，是渗漏掉的，利润是看不到的。•木桶严丝合缝，滴水不漏。•每砍一分钱，就增一分利。•审计过程中应追根纠底，了解其来龙去脉，不放过每一个细节。对每一分钱追根纠底。•砍价专家具备素质：工作认真；了解一点财务知识。•如果砍不掉，必须要花，就把它看成投资，投资就要看回报，使钱不仅没有白花，反而成了利润。•没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上可能多余了，或者在采购上可能失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是在无形中流失着。•赚钱如针挑土，花钱如水推沙。•1.找专业的财务砍价杀手•2.建立砍价制度和方法•3.总经理要亲自管理•一定要有高度的成本意识,把成本当作魔鬼,要达到这种程度第2把财务砍刀—砍人数•每一个企业都可以砍人数。杰克·韦尔奇说过，他说凭他在市场上的管理经验，任何一个企业要说去砍人的话，他说都有可能。人手多、人浮于事、人员臃肿。为什么呢？•美国人力资源协会统计，一个团队有3个人的时候，一个是胜任的，一个是平庸的，一个是创造负价值的。•人力资源成本太高：1（人数）=1（成效）2（人数）﹤2（成效）随着人员的增多，其4（人数）﹤3（成效）人力资源浪费越大。8（人数）﹤4（成效）•美国人力资源协会统计，如果一个员工拿到手的工资是1000元，那么花在他身上的成本是多少呢？是5000元。•1000元+4000元（社保、公积金、培训费用、考核、办公用具、电脑、水电灯光、房间、消费、食堂、洗手间、为完成任务的消耗、管理成本、消耗费用等等）=5000元•此外，还没有计算风险成本。即那个创造负价值的员工，其创造的负价值还没有计算入内。当心员工创造负价值比如说给公司承诺了一个兑现不了的诺言，造成的商誉损失、品牌损失，包括客户流失。这些风险都无法计算出来。所以要砍人数。•杰克·韦尔奇1981年解手通用电器公司，第一件事情就是砍人数，第一次砍了2万。接着股票就开始上升。•后来股票又疲软。就来了一次绩效评估，又砍了2万。股票又上来了。华尔街马上评价他铁碗领导，叫子弹杰克·韦尔奇，外号子弹。•紧接着，过了半年，又砍2万。•很多顶尖级的公司新人高管一上任第一件事情就是砍人数。因为砍人数能增加绩效。很多时候，增加人是因为临时的工作多了，并不是长期需要人，所以造成人员过多。•临时工作多→招人→请神容易送神难→企业大头病→效率低、反应速度慢→客户服务推诿→政治斗争→搬弄是非→人际关系紧张•1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。量化时间；量化工作职责•2、用利润导向，让数字说话，结果导向。砍人数的具体方法案例：比尔·盖次；IBM;戴尔；因特尔公司；在人员管理上，都有非常果断的策略和方法。•3、学会使用时间点图与圆饼图。•时间圆饼图；时间职责图•4、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。•目标在制定的时候，每个人有五项原则砍人数的五项原则目标明确数字量化具有挑战性目标合理目标有时间限制（团队里有两种人，一种是销售人员，如何量化，就是看其销售收入；另一种是花钱的人，如何量化，就是看其花费成本，花钱在保证品质的基础上要降低，而且花的钱要转化为价值。把成本变成价值中心。把营销看成创富中心。）销售团队的奖励机制收入×提成=佣金×出来的结果就是员工从来不关心成本。他只关心自己的收入，所以企业在管理过程中，应注意成本。注意：正确的应该是收入-直接成本=毛利毛利润×提成=佣金•只有这样，受利益驱使，才能让他自动自发地去关心公司的成本是多少。•提升绩效人人有责，关心成本也人人有责。•5、设立电网。所谓电网，就是末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。•一旦到了这个最低点，就触电了，就被淘汰了。•最低标准怎么设立？•1.设定明确的目标（有压力的目标不是压力是动力）•2.如何组建团队•3.用什么措施和方法（自己定）•4.要有承诺（自己承诺，要与公司目标一致）在管理中要奖罚分明在人性中要趋利避害针对业务人员低工资+高绩效例如在其收入中，有80%来自与绩效收入。低工资是让他感到没有保障，没有安全感，有危机感，只有通过高效来实现自己的价值。这样公司负担就轻，责任就小。这样就逼迫他自己追求效益最大化。针对后勤人员个人绩效×公司绩效公司绩效=实际销售金额/计划金额×100%个人绩效=基本工资+绩效工资绩效工资=绩效基数×（原成本/实际成本）后勤人员是花钱的奖金和成本要挂钩总的来说，有以下几点：•1.目标建立利润导向数字说话•2.通过绩效评估找到差距•3.建立电网末位淘汰•4.个人利益和公司利益对接企业家的第3把财务砍刀—砍机构人员增加→机构增加→领导增加→效率缓慢→决策缓慢→工作推诿→人与人有是非争执→……机构臃肿，是企业最大的毒瘤。砍人数，砍机构都是瘦身，瘦身后我们会发现，效率会更高。木桶木板越少，其缝隙就越少，越容易填补缝隙。机构臃肿来自3个方面的障碍1.盲目扩大。2.没有招到一个独当一面的员工（总是招一个人来弥补工作，越招越低）。我们应该实行巨人政策，而不是侏儒。3.没有绩效量化。没有形成利润中心，价值中心。具体方法•1、机构扁平化，1专多职，不设副职。不设副职，上下兼职。职责明确，独挡一面。无边界策略，大量砍掉官僚机构。实施扁平化管理，越扁平化，反应速度就越快，服务能力就越强，对客户的洞察力、预测力就越强。2、部门数字化，以利润为导向，以成本为基础。一个公司、一个部门，不能带来利润的时候，应及时找出应对措施。不能一直失血，导致整个机构的最终瘫痪。•3、每个部门都是利润中心和价值中心。对每个岗位利润量化数字量化把每个部门变成利润中心每个部门要么是利润中心，要么是价值中心。一是要以利润为导向考核团队，考核员工。第4把财务砍刀—砍固定资产固定资产等于负债公司把钱花到了固定资产上面去，事实上我们忽略了，这不是增加我