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三年前崔仁辅加入沃尔玛时肩负着一项重大任务：从零开始建立沃尔玛自己的全球采购网络。现在他有足够的理由对沃尔玛董事会乃至沃尔玛世界的每个人说：我不辱使命。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在很紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务；而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长。崔的空降源自于沃尔玛持续增长的战略需求，因为正是增长需求催生了沃尔玛自办全球采购业务。早在20世纪80年代末就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是接下来的十年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。如果沃尔玛要在下一个十年里保持同样的持续增长势头，那么在全世界商品产量相对稳定的情况下，怎样才能保证采购到足够量的货品就成为沃尔玛的重大挑战。同时，在它的三个事业部-沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店-中，沃尔玛国际的业务增长最快，以收购实现扩张的国际业务要想继续发展，被收购的店铺通过全球采购获得进口商品从而提高商品的竞争力和店铺形象就显得尤其重要。另一方面，沃尔玛把越来越多的折扣店改为购物广场，对食品的需求日益增大，而食品是利润非常低的商品类别。为了保持公司的利润水平，沃尔玛有必要扩大适合于全球采购且利润较高的硬货（如玩具）和纺织品，减少不便于全球采购的食品。为了应对这些挑战，沃尔玛决定自办全球采购，邀请崔仁辅来主持工作。虽然这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁在接受采访时很谦虚，对自己取得的骄人成绩只是很欣慰，而不激动兴奋，但是不难看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的员工能够真切地感受到他所采取的种种举措：经过严格的招聘程序招募到一支精兵强将；搭建起规范的覆盖全球的组织架构；建立了高效有序的运作流程；更难能可贵的是，作为空降兵的他在短时间内掌握了沃尔玛文化的精髓，而且他深深懂得文化在管理新员工以及充满利益诱惑和陷阱的采购业务中的效力，从而进一步优化独特的沃尔玛采购文化，以规范员工的采购行为。从上面列举的举措可以看出，崔仁辅更多地像一个担负着全面管理职能的总裁或总经理那样管理着他的全球采购网络，而不像人们想象中的分管采购等某个企业职能的副总裁。实际上，沃尔玛全球采购网络在崔仁辅眼里就是一个内部服务公司，而他也并不缺少全面执掌一家大公司的才干：毕业于美国罗格斯大学的他曾经担任过麦考林国际邮购有限公司的主席兼首席执行官和中国光大股份有限公司的首席营运官。日前他从繁忙的空中飞行中抽出时间与《世界经理人》杂志详谈，首次向媒体披露全球采购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的秘密-全球采购的组织在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。目前全世界的制造越来越集中，而且越来越集中到中国和印度这两个国家，因此采购也会随着越来越集中。崔仁辅介绍说，四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量的70％多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。因此，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。在全球采购总部，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向崔仁辅报告以外，他还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。其中有一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响，并据以制订和调整公司的全球采购政策。我们做的是全球的采购，是全球的生意。每个国家的分公司的工作就是在他们的地理范围内找到最好的供应商和产品。如果他们都报告说自己找到的毛衣是最好的，那么你该听谁的？崔仁辅认为，设立专门的机构来制订公司的全球采购政策以解决类似的问题，是十分必要的。崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品，而且为其他国家的沃尔玛店铺采集货品。而不同国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。比如，中国的纺织品在世界上的确是很有竞争力的，可是墨西哥现在对中国有一个反倾销的限制，如果我们要帮沃尔玛在墨西哥的店铺采购的话，就不应该从中国采购。又比如，按照世贸组织的规定，明年对纺织品的配额将取消，十分有利于中国纺织品的出口，我们就要做出相应的采购政策的安排。虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，但崔仁辅还是想方设法加以弥补。一是提高员工技能要求。我们要求员工在所负责的工作领域成为专家。崔仁辅举例说，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。同时，崔仁辅还利用衍生于沃尔玛公司文化的全球采购文化，强化自己的员工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上很投入。不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二个要求是供应商要遵纪守法。沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。沃尔玛通过严格的验厂来力求做到这一点，但崔仁辅也坦言，在执行过程中，有些情况是难以发现的。比如有的供应商接到订单以后，把一部分订单外包给其他工厂生产，自己生产一部分，崔的人验厂时看到的是繁忙而有序的生产场景，很难发现一部分订单已经外包了。一旦那家承包的工厂违法，造成不良影响，沃尔玛反而背上骂名，其实像这样的违背法律和社会责任的案例，和我们的关系并不大。还有一点就是供应商要达到一定规模。我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。这是我们不愿意看到的。在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。我们和宝洁的合作，最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。崔仁辅介绍说，特别是宝洁生产的是日用消费品的情况下，沃尔玛一定要对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来，因为沃尔玛而卖不掉。但是，这样的伙伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一个订单地生产，而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。国内出口厂商直到现在还保留着这样的老做法：我接一张10万件的单，我做完了，10月3日交货，我拿到信用证押汇，钱到手，没事了。等待下一张订单再来。崔仁辅接着说，国内许多供应商也同出口厂商一样，和国际买家建立伙伴关系的观念还没有树立起来。许多供应商都有这样的心态：我这次拿到订单，但下次不一定就给我。所以他们也不会事先做生产的准备，往往都是拿了订单以后才去准备原料。由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大，原料供应商知道这样的订单后会抬升原料的价格。这样，下订单以后才去采购原料，原料的价格对产品供应商和国际买家来说都不利。所以最好的做法就是我们和供应商有长期的伙伴关系，他们可以在原料价格上涨之前、在最便宜的价格把原料买下来-他们知道原料肯定用得着。崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。我们的电脑系统实际上是个开放性的系统，我们每一个供应商都可以通过互联网上到这个系统，看他们卖给我们的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。崔仁辅希望国内的供应商能够像美国的供应商那样，当在这个系统上看到货要卖完的时候主动提出补货的要求，管理自己卖给沃尔玛的货品。他接着说，现在的状况是，国内的供应商只管他们的生产，你给我订单，我生产完了交给你，我们的关系就暂时告一段落，等到下一个订单再说。所以就难于建立起买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。看来，国内供应商的确需要首先转变观念，接着改变传统的不合时宜的做法，才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐，早日达到双赢。沃尔玛的采购文化事实上，当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系，而且适用于公司内部员工之间的工作关系，甚至更多方面。沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座，其发展经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来，沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道，认为正是公司文化滋润着全公司150万名员工之间的伙伴关系，认为公司的成功很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业，在经营和管理上其实没有太多的秘密武器。就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟：我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的眼光来看，实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化，这是沃尔玛发展的基础。所以建立一个正确的企业文化，然后确定你的经营是在这个企业文化的范围之内，这是企业最重要的事情。作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑和陷阱的采购业务的负责人，崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。我们把很大的资源投入到文化的建设中，他认为自己加入沃尔玛后所做的最主要的工作，就是在很短的时间内了解到沃尔玛文化的重要性，而且能够体会这个文化，能够调适这个文化，用它管理全球采购网络这个机构。他所说的调适就是在尊重个人，服务顾客，追求卓越的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负责可靠，正直诚信的内容，形成了全球采购文化。让他感到高兴的是，正是因为有了这个全球采购文化，使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持，也正是因为这个文化，他手下来自37个国籍的1,500名员工能够紧密合作，他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也因为这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意。