《生产与运作管理》复习重点

《生产与运作管理》复习重点CH1：1.生产与运作管理的目标提高生产率；降低生产成本；确保品质；确保准时交货；提高生产系统的柔性；安全、清洁、文明生产。2.MTS与MTO的特点及主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）产品标准产品非标产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定生产依据按预测生产，有库存按订单生产，无库存设备多采用专用高效设备多采用通用设备3.大量大批生产与单件小批生产类型的比较项目大量大批生产类型单件小批生产类型特征1.品种少且相对稳定2.每一种产品生产量大3.多采用专用设备4.按对象原则布置车间5.标准产品和工艺，重复生产1.品种繁多且多变2.每一种产品生产量小3.多采用通用设备4.按工艺原则布置车间5.每种产品重新设计、重编工艺优点1.自动化水平高，用人少2.生产效率高，产出率高3.生产周期短，资金周转快4.生产成本低5.产品质量高而稳定1.生产系统柔性强2.能满足客户的个性化需求缺点1.生产系统柔性差2.不能及时满足个性化需求1.自动化水平低，用人多2.生产效率低，产出率不高3.生产周期长，资金周转慢4.生产成本高5.产品质量不易保证4.工艺专业化原则与对象专业化原则的概念及特点1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。特点：是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。特点：是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。5.合理组织生产过程的基本要求1.生产过程的连续性2.生产过程的平行性3.生产过程的比例性4.生产过程的均衡性5.生产过程的柔性6.生产过程的准时性6.零件在工序间三种移动方式生产周期的计算（计算题）CH2：1.进行外部环境分析与内部环境分析的目的1.通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。2.通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。2.宏观环境分析的主要因素经济环境；政治与法律环境；社会文化环境；技术环境；市场机会和环境威胁变量。3.波特的“五力”模型4.何谓SWOT分析？SWOT分析的目的SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里：S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。5.波士顿矩阵法的原理及应用1.该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。较为合理的产品结构是：“明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％；“金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％；“问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％；“瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。6.何谓专业化、一体化、多样化发展战略？各有何优缺点？三种战略分别适合于什么样的企业？1.专业化发展战略集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。缺点：环境适应力差，风险较大。注意：该战略只适合于小型企业。2.一体化发展战略包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。注意：后向一体化成功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。3.多样化发展战略关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入空调业；混合多元化，进入与现有业务不相关的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同效应。缺点：所需投资较大。注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。7.常用的市场竞争战略有哪些类型？分别适合于什么情形？成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略CH3：1.为什么所选址很重要？选址对投资和成本有何影响？1.选址对投资的影响；2.选址对成本的影响；3.选址对员工的影响；4.选址一旦确定，改变困难；5.厂址选择是企业成功的首要基。在不同的地点建立新厂或者新的服务设施投资不一样，在城市中心地带，低价高，投资大；在郊区，则投资少。不同的选址会影响到提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力。2.在选址时，一般应考虑哪些因素？经济因素；政治因素；社会因素；自然因素。3.选址的评价方法有哪些？量本利分析法；因素评分法；重心法；线性规划运输法；仿真方法。4.CH4：1.设施布置的目标1.最短的物流路线；2.合理的面积利用；3.良好的工作环境；4.适当的发展余地；5.正确的功能区划；6.充分的利用周边环境与条件；7.一定的灵活性2.U型布置与直线式布置相比，有何优点？3.设备布置形式有哪几种类型？1.产品固定式布置；2.按产品布置；3.按工艺布置4.物料运量图法的具体做法1.统计车间内物料流量，绘制物料运量表。2.优先安排运量最大的车间，然后将与它流量最大的靠近布置，以此类推。3.最后，考虑其它因素进行改进和调整。5.作业相关图法的具体做法—P154根据关系密切的原因确定出各单位密切程度。代号密切程度A十分密切E很密切I密切O一般U不密切X无联系代号关系密切原因1使用共同的原始记录2共用人员3共用场地4人员接触频繁5文件交换频繁6工作流程连续7做类似的工作8共用设备9其它关系密切原因关系密切程度分类表6.装配线平衡（要求：画装配工艺顺序图、计算节拍、计算最少工作地数、确定各工作地的工序、计算装配线时间损失率）（计算题）三、进行装配线平衡的步骤1.画出全部装配工序的先后顺序图2.计算装配流水线的节拍r（单位：分/件）计划期内计划产量有效工作时间计划期（月、周、日）r有效工作时间=制度工作时间-规定的停歇时间3.计算装配线需要的最少工作地数SminSmin=∑tir式中：Smin——最少工作地数ti——工序i的作业时间——向数值大的方向取整CH5：1.方法研究与作业测定有何作用（目的）方法研究的目的：1.改进工艺流程（程序）与工艺方法；2.改进工厂、车间和工作场所的平面布置；3.改进物流路线和储运方法；4.改进人、机、物之间的配合，提高利用率；5.改进生产线、设备、工具和工位器具的设计；6.改进操作方法和操作动作，提高效率、降低疲劳；7.消除瓶颈环节，提高生产能力利用率；8.改善工作环境，降低劳动强度。作业测定的目的：①制定作业的标准时间；②将实际工作时间与标准时间进行对比，寻找改善的方向；③发现时间的损失与浪费，提高时间利用率；④确定奖励；⑤估算成本；⑥平衡工作量。2.ECRS的含义E—取消；C----合并；R----重排；S----简化。3.标准时间的构成标准时间=正常作业时间+宽放时间=观测时间×（1+评定系数）+宽放时间4.宽放的种类作业宽放；管理宽放；生理宽放；疲劳宽放5.工作抽样法的用途是一种间断性观测方法，也称瞬时观测法。它是运用数理统计的原理，通过大量的随机观测，了解记录人和设备在各种状态（如工作、空闲等）下的次数，计算出它们各占的百分比。CH6：1.生产计划的指标体系1.产品品种指标生产什么品名、规格、型号、种类数等2.产品质量指标一级品率、合格频率、废品率、返修率等3.产品产量指标生产多少4.价值指标:（1）产值;（2）销售收入;（3）工业增加值5.出产期2.滚动计划法的概念及特点滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划的形式与特点：1.五年一滚动2.一年一滚动3.一个季度一滚动4.一个月一滚动3.影响生产能力的因素（三）影响生产能力的因素（1）生产性固定资产的数量指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。（2）生产性固定资产的有效工作时间指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。①制度工作时间（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数②有效工作时间（3）固定资产的生产效率产量定额台时定额4.以代表产品计算生产能力的方法（计算题）1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算用代表产品表示的生产能力M0=T效×S/t0（3）计算产品换算系数Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量Q0i=Ki×Qi[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为220，100，190和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按工作五天计算）[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-104－11)×2×8×(1-0.1)×12/100=432（台）（3）计算各具体产品的生产能力产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲①②③④=①×③ABCD2201001905050701001500.50.71.01.51107019075合计4455.处理费非匀需求的策略1.由库存调节的策略——以不变应万变。这种策略就是不增减工人人数、不加班加点，维持正常的生产水平，仅仅通过库存来应对需求的不稳定。2.改变生产速率的策略——以变应变。这种策略就是通过改变生产速率（即调整周产量或月产量的大小），来应对需求的变化。这是准时化生产所采用的策略。3.改变工人数量的策略。这种策略就是根据市场需求的变化，来灵活和及时地改变工人的数量。上述三种策略最好组合起来（混合策略）运用。6.波士顿矩阵法四象限法（波士顿矩阵法）：根据每种产品的销售增长率和相对市场占有率将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。第三节MTS企业年度生产计划的制定1.0销售量增长率相对市场占有率10%高低高低ⅠⅡⅢⅣ0Ⅰ象限：双低，“瘦狗区”，果断放弃Ⅱ象限：“金牛区”，保持现有的规模，争取更多的利润Ⅲ象限：“问题区”，进行投资决策Ⅳ象限：双高，“明星区”，重点投资产品6.成本中心论、价格中心论、利润中心论三种经营思想的区别（1）成本中心论销售=成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，由此得出售价的经营思想。垄断性企业就是这种思想（2）价格中心论利润=售价-成本以售价为中心，企业利润的高低完全取决于市场竞争的状况以及价格的涨落。采用这种经营思想的企业大都属于没有危机感和缺乏改善意识的企业，整天抱怨原材料价格上涨、人工成本上升、竞争日益激烈，而不是想办法如何通过改善来消除浪费、提高效率和降低成本，这样的企业将难以生存和发展（尤其是汽车零部件企业）。（3）利润中心论成本=销售-利润以利润为中心，当市场竞争加剧导致售价降低时，企业想方设法降低成本，确保目标利润的实现。这种思想是根据售价和目标利润倒推出目标成本，并强调通过改善来不断消除浪费、降低成本。这是企业的永续经营之道，采用这种经营思想的企业就可以在竞争中永远立于不败之地。CH7：1.用期望损失最小法确定单周期需求的最佳订货批量（计算题）期望损失最小法：期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量