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《龙湖知与行》之招标及合同精细化管理主讲人:路老师2011年3月19-20日于郑州一、招投标管理组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提组织和制度造价采购部经理/总监采购和招标中心经理结算中心经理各项目成本经理各专业造价工程师各专业现场造价工程师招标工程师文员组集团运营中心：针对不同部门设置专业责任人，制定政策制度和巡查监督执行情况集团招标管理原则：1、规范、统一各地区公司工程和材料设备招标的关键原则及流程，减少人为随意性。2、保证招标质量，控制成本。3、供各地区地产公司在此基础上制订具体实施细则。集团区域公司集团运营中心管理职能：1、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式,并形成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批。2、因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。区域公司的职能：1、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任,避免产生工作盲区；2、控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方；3、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。任务、职责与权限集团与区域公司的分工集团采购＆战略合作伙伴＆地区公司年度采购采购战略、战术和技术集团与区域公司的分工集团区域公司备注集团采购提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同战略合作伙伴提出并实施配合并提出需求区域公司签署执行合同地区公司年度采购审批监督指导提出并实施直接合同造价采购部职能负责人：组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的一切招投标活动。招标采购中心负责人：负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。招标工程师：编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审岗位人员设置区域公司招投标职能部门招标终审小组招标小组组长：公司总经理成员：•公司运营副总•造价采购部总监•工程（景观）部总监组长：造价采购部总监副组长：工程（景观部总监）其他小组成员：•项目总监•工程经理•成本经理•招采中心负责人•现场工程师•现场造价工程师•采购工程师裁决争议审批特殊流程申请选择性参与重要招标事项审批评定标报告上述职责，总经理可视情况进行授权。组织招标确定招标策略；协调、解决小组内部争议；审核、审批相关招投标文件负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。招标机构成员职责机构设置区域公司招投标职能部门职责与权限招标终审小组成员满足划分原则的招标项目其他项目启动会开标沟通会定标会终审会组长总经理★★★●成员区域公司运营副总☆○☆○☆○○造价采购部职能负责人▲▲▲○工程（景观）职能负责人○○○○备注：其他招标项目，按照《细则》约定的职责及审批权限执行。说明：1.招标组织▲2.招标决策★3.当总经理未参与且授权时的决策☆4.参与○5.未参与招标项目产生争议的决策权●招标终审小组招标终审小组成员除按照《细则》约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：招标方式适用范围按照金额划分按照资源情况工程招标（A）材料设备(B)邀请招标A≥50万B≥30万——简易招标（比价）5万＜A＜50万5万＜B＜30万——定向议标A≤5万B≤5万1.垄断行业（水、电、燃气）2.专利技术3.资源稀缺性直接委托————1.集团集采项目2.区域集采项目龙湖招标方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式邀请招标方式改变•有效标入围资源数量及议标环节数量不满足要求•或：策略分供方的选择；•或：未选择最低价中标;•或：其他因素（时间、突发事件原因或细则约定以外的其他因素）；OA“招投标审批”——“特殊审批”总经理审批改变方式后正常招标工作流程签订（中标通知书及合同签订）后续正常招标工作流程招标小组长/副组长与总经理沟通、确认重启程序YNNY前述特殊情况须在提交OA“招投标审批”——“评定标报告”中描述和明确，并手动添加抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送）可将变更后的招标方式过程文件一并提交，审批通过后，可不再提交“评定标报告”模块审批。龙湖招标特殊审批的两种方式选择适应企业（项目）自身特点的招标方式正常招标启动并进入评标程序风险判定：成都公司第一个项目效果的好坏直接影响成都公司在客户及业界的口碑，资源的把控是否到位『策略分供方的选择』Y招标小组长/副组长与总经理沟通、确认后续正常招投标龙湖招标特殊审批案例“晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明选择适应企业（项目）自身特点的招标方式邀请招标金额大小设定的标准比价拆分招标的风险议标垄断行业的议价能力选择适应企业（项目）自身特点的招标方式龙湖招标三种方式的利弊选择适应企业（项目）自身特点的招标方式基本程序相关人员招标规划造采职能负责人、招采中心负责人招标统筹招采中心负责人招标计划成本经理、项目经理合同需求项目工程师招标启动会招标小组分供方考察招标小组招标文件招采中心评标招采中心定标招标小组龙湖招标基本过程招投标过程管理龙湖招标基本过程实例以区域公司全项目为基础的招标规划招投标过程管理分类序号主体开发成本--合约规划界面招标方式涉及金额（万元）项目标段划分资源情况备注花园洋房别墅会所高层主体工程1建安总包工程总包邀请招标2地基处理（换填、挖孔桩等）分包邀请招标3基础土石方、护壁及降水工程分包邀请招标4防水工程（地下室底板、顶板、侧壁、主体工程）分包集中招标5保温工程（外墙）分包集中招标门窗、栏杆及幕墙工程6铝合金门窗、栏杆工程（封闭阳台、空调百叶）分包集中招标7护窗栏杆及楼梯栏杆分包集中招标二次装修装饰工程8（裙楼）外装（含雨棚、装饰槽钢、橱窗等）工程分包邀请招标9公共部位精装修工程分包集中采购10户内精装修工程分包邀请招标11物业用房装修（接待大厅）工程分包邀请招标12幕墙工程分包邀请招标13单元入口钢构（含门头立面石材干挂、雨棚）工程分包邀请招标1招标规划.xls项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析：1.按照金额梳理：1.从整合分供方资源及提高招标效率的角度看，我们应重点关注1000万以上的招标项，做好跨项目统筹规划。（标段总数为106个标段，涉及总金额为：29174万元。）2.从2010年招标的重要程度看，应充分关注5000万以上的招标项，做好招标的过程管控及资源统筹。（标段总数为4个标段，涉及总金额为：29920万元。）招标统筹之项目统筹（一）招投标过程管理按照金额划分范围标段数量涉及金额（万元）50万以内（50万）2577150-100万（含100万）231920100-200万（含200万）162980200-500万（含500万）227934500-1000万（含1000万）20155681000-2000万（含2000万）449502000-5000万（含5000万）4129095000万以上4299202.按照时间进行梳理：2010年全年各项目预计招标标段数为118个，涉及总金额为76951万元。从时间维度分析发现：2010年1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2%，主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，同时通过资源统筹，确保资源的有效运用。招标统筹之项目统筹（一）招投标过程管理按照时间划分范围标段数涉及金额（万元）一季度3138600二季度2414893三季度358557四季度28149022招标规划.xls3招标统计.xls根据2010年招标规划的整体思路，须做好两件事情：1.跨项目统筹：完全集采——技术标准完善、招标资料满足招标要求；同时段多项目集采说明：项目间统筹是基础，跨项目统筹是2010年招标规划的核心；2.资源统筹；根据全年具体的招标数量，针对已有资源情况，进行系统评审，从而做到资源的有效维护、淘汰、储备。招标统筹之项目统筹（二）招投标过程管理资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项目统筹服务分供方评价体系分供方评价体系造价采购部工程部景观项目部龙湖物业招标统筹之资源统筹招投标过程管理1时间A.项目实施时间的差异性；B.技术标准的完善和出图时间的不确定性；2资源A.项目本身的特点对分供方资源要求的差异性3规模A.项目招标统筹对规模的要求4地域差异性36项招标合约，综合考虑上述4个因素后，2010年有11项招标可实现跨项目集采统筹跨项目招标统筹的考虑因素招投标过程管理4集采统筹.xls提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。研发职能•促进研发根据各项目进度计划，提前规划好设计方案及施工图设计出图时间；•针对新增开发项目，根据产品定位快速确定“配置标准”；工程职能•各项目进度计划的全面梳理及过程反馈；•根据集采招标计划要求，落实二次深化设计及技术标准的建立时间；•根据项目实施情况，做好过程资源评审工作；由此产生的不利影响是通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。短期内工作量增加集采招标对职能及项目的影响招投标过程管理招标计划的目的1.加强重要招标工作时间管理的意识；2.有针对性的监督、检查；以项目进度为基础编制招标计划招标计划招投标过程管理多部门协同完善招标计划5招标计划.xls工程项目部合同需求的质量直接影响下游造价采购部的招标质量要点：工程名称需求来源工程期限施工依据工程范围工作内容技术及质量要求验收标准甲方现场代表委托监理单位名称推荐施工单位其它时间要求施工前提现场施工条件是否具备，都已经具备了什么条件，如果不具备预计什么时候具备（含手续条件）合同需求招投标过程管理6合同需求.doc招标启动会需要解决的问题：1.资源情况……已有资源【已有资源评价：项目团队评价＆职能部门评价】新增资源【新增资源介绍及考察计划】2.招标范围……明确招标项目、施工界面3.工期要求……工程工期＆招标计划4.是否需要编制控制价……报价清单的评审【控制价的编制时间＆控制价的评审时间＆报价清单的评审时间】5.合同核心条款……计价原则、履约保证金、是否有预付款、进度款支付方式、结算方式、重要的违约条件6.材料设备……供应方式是否有改变、供应材设品牌确定的方式【与传统要求相比是否有特殊要求】7.项目部与各投标单位项目经理面谈及成果反馈的时间……是否需要面谈，面谈的具体时间安排8.招标策略……标段的划分、投标方式【是否混投＆限制性投标】、资源评审、其他9.评标、定标原则……最低价中标【其它可讨论的原则】招标启动会招投标过程管理7招标启动会.doc分供方考察（一）招投标过程管理考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩公司领导人合作意向项目承接能力公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局维保体系风险分析综合评述考察结论□可以入围□暂不入围评估人签字：考察时间按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方考察（二）招投标过程管理总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称承包资质项目名称项目类型高层/多层/别墅项目经理联系电话项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人考察日期年月日参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况现场安全文明临设道路水平及垂直运输机具布置安全防护其它主要工程实体施工质量模板及支撑系统砼成型砖砌体抹灰地面外墙其它考察结论分供方考察（三）招投标过程管理主要工程项目考察权限表序号分类分项名称项目总监招采中心负责人工程部（景观项目部）造价采购部部门经理项目经理专业工程师部门经理成本经理专业工程师1样板区工程土建及总平管线工程——————参加面谈参加面谈——组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体工程建