搜索
第一章管理学（4-9章为重点）（注：字为历年真题，字为重点章节）第一章管理的历史发展1、官僚制的优越性：（1）个人与权力相分离；（2）是理性精神、合理化精神的体现；（3）适合工业革命以来大型企业组织的需要。2、官僚制的特征（1）在劳动分工基础上，规定每个岗位的权利和责任，把这些权利和责任作为明确规范而制度化。（2）按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。（3）明确规定职位权力特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。（4）管理人员根据法律制度赋予的权利处于拥有权利的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从与某个人。（5）管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作；拥有执行自己职能所必要的权利；权利要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。3、管理思想演进的主要线索：（06年简答）（1）科学化、理性化线索；（2）人道主义线索；（3）管理过程线索；（4）实证分析线索。4、管理理论的流派：（1）管理过程流派：致力说明管理人员做些什么和如何做好，侧重管理工作实务，代表人物-法约尔、孔茨。（2）管理科学流派：采用科学方法和数量方法解决问题，代表人物-泰罗（科学管理运动）。（3）组织管理流派：通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，致力于组织过程的研究，奠基人-巴纳德。（4）行为科学流派：从心理学、社会角度研究个体需求、行为，团体行为和激励领导方式的流派，代表人-梅奥。（5）经验管理流派。（6）其他学说和主张。第二章组织管理原理1、简述个人在组织中学习的特点：（14年简答）（1）个人的学习过程是在行动过程中的学习，即在实践中学。（2）个体的学习最初往往是一种模仿过程，即学习的模仿性质。（3）具有稳定化、定型化的倾向。一定时期学习过程的积累，个体会形成某种类型的知识结构和观点、思维方式。2、非正式组织的特征：（1）无明确结构、形态，可辨识性差；（2）非正式组织的本质在于人与人之间的协调；（3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面；（4）非正式组织中个人品格往往是导向因素。3、论述组织内部平衡：（01年论述）组织内部平衡，指由单独个体到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。组织内部平衡相关因素:（1）个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素；（2）经济有效地综合运用提供诱因的方法和采取说服教育强制的方法；（3）组织的效率是组织目标实现的程度。4、简述组织动态平衡（04年简答）以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破。此时需要根据变化了的情况建立新的平衡。（1）组织本身存在打破平衡的力量。组织的生存发展就是不断打破原有平衡、建立新平衡的过程。由此看来，除组织内部平衡外，组织动态平衡也是组织生存和发展的必要条件。（2）实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。（3）组织平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的眼光来看待和处理企业组织发展中的问题。5、论述正式组织与非正式组织的关系（00年论述）（1）非正式组织对正式组织的作用：非正式组织创造正式组织产生的条件；非正式组织赋予组织以活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人的完整人格。（2）正式组织对非正式组织的作用：正式组织为非正式组织形成创造条件；正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件；6、正式组织的三要素：正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息沟通。（1）协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望；（2）共同目标是协作意愿的必要前提；（3）协作意愿和共同目标只有通过信息沟通才能联结起来。7、什么是管理？如何把握管理的概念？管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念的基本点包括：（1）管理是组织的器官；（2）管理的实质是协调；（3）管理协调是有意识的战略协调；（4）管理是维持集体协作延续发展的行为。第三章企业和企业制度1、企业的特征（1）企业是一个经济组织，而且是一个独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。（2）财产支配关系是企业的根本特征之一。（3）企业的目的是获得并不断增加盈利。自负盈亏是企业重要的特征。（4）企业的职能是从事生产经营活动。总之，企业属于经济生活范畴，是现代经济活动的基本组织形式。2、私营企业的形态有哪些？（1）个人企业。个体独资设立、个人所有、经营的企业。是企业最原始的形态。不具有法人资格。（2）合伙公司。个人企业直接结合而成的形态，是最原始的公司形态。各所有者共同对公司财产负责，出资者对公司承担无限连带责任。（3）两合公司。指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。其中无限责任所有者掌握公司的控制权，对公司债务应负无限连带清偿责任，有限责任股东仅以出资额对公司债务负责。（4）有限责任公司。指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责人的企业法人。3、有限责任公司的基本特征：（1）公司不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易。（2）股东凭公司签发的出资证书，享有公司权益。股东有权参与公司经营管理。（3）公司股份不能自由转让，股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资。（4）公司账目不向社会公开。4、股份有限公司的基本特征：（1）资本证券化；（2）有限责任制；（3）所有权与经营权分离；（4）公司账目公开。第四章决策1、决策的过程（13年简答）（1）收集信息阶段。收集组织内外部有关情报并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据。（2）拟订计划阶段。以组织所需解决的问题为目标，依据第一阶段收集的情报，拟订出各种可能的备择方案。（3）选定方案阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个。（4）对已选定的方案进行评价。也可以称为审查活动。2、满意决策的原则：（1）整体协同原则（2）目标原则（3）权变原则第五章计划与控制1、简述控制形式与控制过程作业人员对工作过程的直接控制和管理者通过业绩评价对作业人员进行的间接控制。直接控制过程：（1）采取某种控制行为；（2）对控制行动的结果进行观察、测定；（3）将观察、测定的结果与应有的标准、评定。间接控制过程：（1）确定应达到的目标标准（可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定或根据作业人员自己的申报通过协商议定）；（2）作业人员对工作进行控制；（3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、评价；（4）管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价；（5）在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。第六章组织（重点中的重点）1、论分工给组织带来的利益和弊端（03年论述、10年简答）分工给组织带来的利益：（1）分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现比较突出；（2）分工提高了工人的操作技能，由于从事专业化工作，使得每个工人都能掌握专业化的操作技能。分工给组织带来的弊端：（1）分工会带来工作的单调化。尤其是重复的工作，不可避免的会产生孤独和单调。（2）分工会阻碍组织内部的人员流动，降低对其对组织变化的适应能力。（3）专业化会助长组织内部冲突。2、信息沟通体现在组织结构中有什么要求？（10年论述）（1）要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚的了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。（2）沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助语言文字，由于个人表达、理解能力的差异，往往造成信息传递的失真，而且信息传递路线越长，失真概率越大，所以信息沟通的渠道要短捷、高效。（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意越过。否则就会产生互相冲突的信息传递，损害某些层次的威信和权利，造成不必要的猜疑和摩擦。（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。在大型组织中，信息沟通机构处于中心地位，他要求这一地位的管理人员具有综合能力，能对各种信息作出准确的分析和判断，并转化为对策和措施，受个人知识能力的限制，很少有人能满足大型组织的要求，因此必要时可配备专门机构和人员，协助管理人员承担此项工作。（5）要保持信息的连续性。这就要求组织设计把重点放在职位上，不能放在个人上，即要因事择人，而非因人设岗，组织还要建立任职者因故出现缺位时自动代理职务的制度。（6）重视非正式组织结构在信息沟通中的作用。3、论述组织结构的形式（15年论述）（1）直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按照垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制的优点：结构简单；指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少；信息沟通及时，管理效率比较高。直线制的缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理实务依赖少数几个人。（2）直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。他在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。（3）事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。（4）矩阵制结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制结构最大的特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，这就突破了一个员工只受一个直接上级领导的传统管理原则。（5）子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司的一个组成部分，因为它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有限责任。分公司是母公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，没有独立的资产负债表，其全部资产是母公司资产的一部分。4、简述制度化管理的特征。（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并把这些权利和责任作为明确规范而制度化。（2）按照各机构、各层次不同职位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。（4）在实行制度化管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权利暂时处理拥有权利的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权利；三是管理人员所拥有的权利要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。5、简述制度化管理与人性以制度规范为基本手段协调企业集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器。他只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。极端的制度化管