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人力资源管理的误区与创新论坛主持：杨思卓先生，北京大学领导力研究中心副主任讨论嘉宾：何国玉女士，中国人力资源开发网CEO白艳女士，IBM大中华区人力资源管理总经理鲁威先生，中科创投资副总裁奚丹先生，腾讯科技有限公司副总裁乔培伟先生，IMI国际管理学员董事长「杨思卓先生」现在企业培养人才有很多方式，培训就是其中之一。一种方式是，企业将优秀员工送到大学、其他企业或者国外去进修；另外，还有“请进来”，企业请培训师和专家教授来讲课。有很多企业又有了第三种方式——成立商学员、企业大学。那么，到底哪种方式会是最好的？乔培伟先生提出了“企业大学2.0”这样一个概念，我们的话题就从这里切入。企业培养人才的误区是什么？你怎么去通过创新解决这个问题？掌声有请乔先生。「乔培伟先生」企业在培养人才的时候，其实有两大块：一个是正式学习；另外一个是非正式学习。在座有很多人力资源主管，大家思考一下，如果我们的老板CEO询问培训部门，或者HR部门如何通过企业人才发展提高企业的绩效？这个问题对于人力资源部门和培训部门都是很重要的挑战。以前在大都会当总裁时，我常常问自己的训练部门，如果我们今天1万人，经过一套训练系统后，能不能把平均生产力提升1倍？那时，我们培训部门就思考，怎样才能让我们的人才培养达到有效性？企业大学2.0的概念，来自于大家经常会听到的Web2.0.上一论坛中，青岛啤酒副总裁已经谈到，企业要创建一个机制，让人才在企业里能够充分而有效地发挥。简言之，就是提供给员工展示自己的舞台。那么，运用国际上大型机构里的企业大学机制，又能给这个舞台提供什么？人才培养是个系统化的工程，能够帮助企业达成目的。不过早期企业大学是1.0的概念，在2.0的概念中其实也运用了非常多的现代科技。科技化的学习对于人才的发展已经非常重要，太多的媒体和大众也看到了，国内现行的教育体系培养出的人才存在跟产业脱节的问题。这也是我们值得思考的方面。「杨思卓先生」上一场论坛讲到给人才提供舞台，乔先生讲得是有舞台之后，唱功不好是不行的，企业大学2.0是提升唱功的，而且是用科技手段提升的。接下来问到IBM大中华区的人力资本总经理白艳女士。IBM是一个人才集聚的公司，给很多企业培养过人才，成为这个行业的“黄埔军校”。你们在培养人才方面有哪些经验值得我们这些企业借鉴的？「白艳女士」具体的培训，各个公司大同小异，有给员工的、给销售的、给管理层的，这些不是重点。今天要谈的是培训的目的。很多的企业存在一种依赖性，员工不够优秀就送去培训，以为通过这样就能提升很多。其实我想让大家多思考几个问题，培训是一个工具，这个工具是说当你没有知识的时候，通过培训去获得知识。但是培训并不是唯一获得知识的工具。他实际上改变的是人的行为模式，当你在A公司工作时的行为模式，到了B公司后就不适用了。但是仅仅依靠培训能改变行为模式吗？答案是否定的。培训之后还要求员工能融入到那个环境里，大家都同样去做的时候，培训的效益才能产生。当我的经理问我，这样的培训能够带来什么样的效益时。我要反问他，这样的氛围是不是你跟我们一起去营造了？「杨思卓先生」白艳讲的问题是提升人的素质是强身健体，但是这个人放在环境里头的空气如果是污染的，就算他再强健，也不会有很好发挥的。这就需要企业去感染、改造一个人。「乔培伟先生」企业在促进员工与企业的发展上，最重要的问题其实就是思考。企业从上层的角度，从股东的结构里是要提升整个企业的竞争力，可是企业竞争力的底层就是人力资本。在座的主管面临的最大挑战是，CEO常常不了解人力资源和培训部门对公司创造的价值怎样能够具体化。「杨思卓先生」乔先生的意思是培养一批人才，远不如建立一个学习型组织更为重要。「何国玉女士」我想打断一下，我们讲误区和创新，误区就是我们局限于一些概念。现在企业最大的误区，就是别人在说什么，你就真当真以为是那样了。如果我们的人才培养不能够帮我们进一步去控制成本，不能够帮助我们提高企业效益，那与企业的根本是背离的。员工的实际工作能力和该岗位的需求是否一致？我们是根据岗位需求做人才培养，而不是说狂轰滥炸式的培训。「杨思卓先生」何女士刚才讲的一个观点，其实最核心的就是降低交易成本，提升交易的收益，这是培养人才的根本目的。所以一个企业到底怎么干，你别学IBM，你也别学IMI，你要有自己的干法，学他们两个就有可能走进误区。「鲁威先生」我觉得不管是哪种形式的培训，只能作为企业培养人才的一部分，实际工作当中实践人的培养更重要。「杨思卓先生」刚才我们讲到了提升人才的素质问题、提升唱功、建立舞台以及建立配套制度的问题。我觉得可能还存在这样一个问题，就是如何让人才进入竞技状态？很多企业的制度并不健全，也没有成型的文化，但是员工会发疯似的去工作，而且不计报酬，比方像腾讯就有这样一个特质。「奚丹先生」腾讯是一个十年的企业，很多东西都不是很成熟，但是我们发展到今天这样的规模，人才到底是怎么培养出来的？从7年前我们开始每年招聘毕业生，2002年开始我们逐步招聘，第一次招20个，再过一年招50个，到今年我们招聘1000个。尽管我们人才招聘的规模越来越大，但其实越早期的时候，内部人才成长、发展的速度是最快的，这和我们公司整体的实力，以及在后面所能够提供的培训支持和资源不成正比。所以，我认为在帮助企业人才成长的一个过程中，培训只能起到辅助作用，绝对起不到根本的决定作用。而我认为腾讯早期之所以有这么多优秀人才快速成长起来，是因为我们提供了一个足够大的空间，并且让员工能够在里面去全身心投入和发挥。「杨思卓先生」你是说腾讯现在培训的条件比原来要好得多，但效果并没有以前那种给予挑战的效果更好？「奚丹先生」对。从人员的成才率，在专业级别和管理级别上提升的速度做了一些数据统计分析，发现确实有这样的问题。「何国玉女士」我觉得宽松的环境对于人才的成长是最好的。纵观历史上最辉煌的朝代，比如汉文帝、汉景帝时期是以无为而治管理风格见长的。到了唐太宗时期，一大批重要臣子也是以道家思想在治国的。「奚丹先生」我想稍微更正一下何女士的说法。在我看来，腾讯早期的人才成长速度更快，倒不完全是宽松的环境，因为那个时代是绝对不会宽松的。我觉得给他足够的挑战和责任，他才会更好地成长。「白艳女士」我觉得还有一个原因，在领导力上面有一个允许员工犯错误的空间。当企业规模较小时，员工犯了错误，企业的容忍力度还是比较大的。但是，当企业规模越来越大，运营越来越复杂的时候，企业的每一步都会很小心，对员工的要求就会变得苛刻。「乔培伟先生」从效益、投资的角度来看，企业第一个要检视的就是企业的发展过程中出现的问题。就像腾讯，早期的创业阶段是一个迅猛的发展过程。可是，等到规模经济的时候，更多的是要有效益发展。宽松的环境对于每个不同的产业的企业，有它存在的需求。我们从解决企业在人才发展、教育训练的误区角度来看，首先要从一个系统化的结构来盘点企业所处阶段，然后运用适用方法解决企业的问题。我觉得从这个角度来看，员工能力的适用性对企业来讲是最重要的，这里有几个关键点是我们要衡量的：第一，从企业老板的角度和主管的角度来看，最希望我的员工磨合时间越短越好。第二，帮助员工建立一个平台，当员工面对疑难杂症的时候，能够让他快速解决工作上遇到的问题。比如大家谈论的“云计划”就是解决中小企业的问题。未来中小企业要思考的是，如果我们本身没有这样的条件和实力，有些部分可以外包出去，让专业机构去做。关键点在于企业在发展关键过程当中，应该做最擅长的事情，把核心的东西快速发展。「杨思卓先生」我想把这个问题再进一步问何女士。今天叫做“人才交流大会”，刚才这个问题，怎么样培养人才？我想把这个场景拉得再宽一点，告诉这些企业他们也是求贤若渴，那么如何去找；第二是找到之后，蜜月期一过，人家又走了，这两个问题有什么实招、好招？「何国玉女士」刚才阿里巴巴彭蕾女士已经讲过了，“合适”嘛。你想找人才，假设你今天就是一个普通白领，你非要娶章子怡，那你当然娶不了。第一，实事求是，我今天身边能用的人，先把他用起来。第二，用人永远记住的是人无完人。你要想用一个完美的人，你就永远没有人可以用。你要看到他的弱点，但是也要看到他的优点。第三，用人永远有风险。所以我觉得企业内是否有更多的人可用，还是在于他们看待人才和选拔人才的心态。「白艳女士」我稍微补充一下，现在每个企业都在讲人才、人力短缺，但多问几个问题后，再看看这是借口，还是企业真的缺少人才。我做过一个咨询项目，在此期间我访问了所有企业老总，几乎每一个人都在跟我说，让他们最头疼的其实不是市场，也不是产品、价钱，而是人才、领导力。我们就问他第二个问题，如果要你认为人才、领导力是最重要的，那么在人才上面你又花了多少时间？CEO说大概20%；再往下的领导层10%；而到了一线经理处，基本上为零。如果企业如果看重人才，但作为企业领导层却只用10%—20%的时间，这是否合适？所以，我们要反问，企业真的把人才当作一个很重要的事情吗？如果并非如此，我们所做的一切努力，其实没有任何意义。「杨思卓先生」你问的是这样一个问题，叫老板一帘幽梦，不知有谁与共。其实你旁边的那个人很可能就能与你做梦。「何国玉女士」我们就讲一个例子，比亚迪老总王传福，他才39岁，我们问他企业发展最大的秘诀是什么？他给出的答案是“高管的稳定”，就是说，好老板不会让他身边的人受一点点伤。我们也很少听到华为的“空降兵”，很多管理职位都是自己培养起来的。我们在做企业的过程中，非常深刻地体会到今天中国的教育体制，几千年的农业文化给我们带来的人的思维和行为方式的遗毒，会使我们花很大的时间去选人、去培养人，这个是无法跨越的，你只有认了这个，你才能成为20年以后的比亚迪。「乔培伟先生」我认为企业给员工提供一个能够让他真正发展的舞台非常重要。当我建立大都会整个销售队伍的时候，目标就是比业界平均生产力达到1倍以上，实际上后来达到了3倍。可是关键点是什么？在1988年的时候，每一个销售人员都配备了一台手提电脑，后台给他财务分析架构，好的员工要有好的的配备、好的资源体系以及一套得体的训练，这样，他在市场上本身展现出来的就是不同的价值。当然他这个价值，不能离开这个舞台。其实员工自己也会发觉，别的公司如果给他的佣金、条件比这个部分高20%、30%，可是他生产力到那边反倒会降50%，所以整体收入其实是下降了。当企业建立这样的服务体系之后，优秀员工自然会留下来。我们常常举这样的例子，周杰伦在国内的表现，如果单独叫他一个人清唱，他唱出来的效果有限，可是后头有一个庞大的团队支持他的，他在舞台上的表现就能让整个体育场震动。当我们希望员工能够跟企业产生高紧密的结合度时，企业要思考的是他为员工创造了一个什么样的环境，什么样的资源体系，让员工充分发挥他的价值。「杨思卓先生」所以企业光考虑借东风还不行，还要备万事。现在我得问鲁先生一个问题。像我们中科创要想留住人才，会采取什么招呢？「鲁威先生」我们会关注这样的问题：第一个，薪酬问题。在招人留人上，会有三个标杆：1.生活水准。依据他现有的生活水准给与适当薪酬，这是最低的一个标准。2.行业标准。行业内针对此岗位是个什么样的薪酬标准，这跟企业的定位有关系，如果企业只是做一个跟随者，大可跟着行业平均价格去吸引人才。但我们企业的定位高一些，所以薪酬一般会略高于行业标准。3.若是职业经理人，会是自身价值更高的一个标杆。当然，我们根据他对企业的贡献来定薪酬。「杨思卓先生」一听就知道做投资，首先看一看他自己原来投资收益价值，然后你在他身上投多少钱；第二看整个行业给他投多少钱，你再投给他稍微高一点，其实高一点点往往有的时候你的收益要高很多。我们在华强北曾经做过一个调查，也证明了这一点。一个店员平均的价格是1500—2000，如果你给他2500的话，他的销售额是多出1倍。「乔培伟先生」第二个考虑的是刚才很多嘉宾提到的平台。这个平台可以是有形的，看得见的，比如说办公环境，包括配备的电脑、办公用品，还有一些无形的、融合到业务流程里面的东西（这是我们高层需要不断去改善的），比如业务流程优化、再造。这样的话，我们作为金融服务行业，对客户服务的态度和效果是看得见的