建筑工程施工阶段的成本管理与控制

1题目：建筑工程施工阶段的成本管理与控制摘要建筑工程决策和设计阶段实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实体的重要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本文重点研究的课题。本文对如何加强成本管理，控制建筑工程成本，特别是建筑工程施工阶段的成本进行了研究。在对建筑工程特点分析的基础上，针对建筑工程成本的唯一性、动态性、复杂性等特点，重点分析了建筑工程成本构成和影响因素，包括工期、耗费资源、工程质量、工程范围、特别是项目管理水平对项目成本的影响。本文认为要有效达成项目成本管理的目标，首先需要建立责权相对应的组织结构，确保责任落实到人，其次要树立全员成本管理意识，建立完善的成本管理流程与制度。在具体措施上，应从四个方面做好工作：科学编制成本计划，严格执行成本计划，加强对分包工程的管理与控制，加强合同管理。最后用一个案例对上述措施的实施情况进行了说明，由于采用了全员、全过程的科学管理，该项目取得了满意的成本控制效果。关键词：建筑工程施工阶段成本管理成本控制2目录1.绪论1.研1究背景与研究意义................................1.1研.究1背景....................................1.1研.究2意义....................................1.文2献综述.....................................1.2管.理1方法综述..................................1.2项.目2成本管理在我国的发展情况..........................1.研3究内容.....................................2.施工阶段的成本管理与控制措施............................2.施1工阶段成本失控的原因.............................2.施2工阶段成本控制的依据.............................2.施3工阶段成本管理与控制的对象...........................2.施4工阶段成本控制的方法.............................2.4人.工1费的控制.................................2.4材.料2费的控制.................................2.4机.械3使用费的控制..............................2.4施.工4分包费用的控制..............................2.施5工阶段成本控制的措施..............................2.5组.织1措施...................................2.5技.术2措施...................................2.5经.济3措施...................................2.5合.同4措施...................................3.案例........................................4.结论........................................参考文献.......................................31.绪论1研.究1背景与研究意义1.1研.究1背景项目成本管理是根据项目的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的。建筑工程项目成本的形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。工程实践表明，决策和设计阶段是对项目投资水平控制的关键阶段，实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实际的重要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。根据目前我国实行项目管理的情况来看，建筑工程施工阶段成本管理还存在许多问题，突出表现在以下几个方面。1.成本意识薄弱在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入的调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，或者由于项目的资金“源”自政府或股东，不重视成本管理，甚至部分项目根本就没有成本预测和分析过程，更谈不上成本控制了。2.权责不明确任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。当前我国在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低、权责不明确等问题，造成了成本过高的不良局面。在成本管理体系中，项目经理部是施工企业成本管理与核算的主体，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责。但是其它业务部门也应有相应的责任、权力及利益分配体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将各部门责、权、利三者结合起来。有些管理部门简单地将项目成本管理的责任归于项目经理部，忽视自身成本管理的责任，没有形成完善的成本管理体系。3.忽视质量成本“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、4外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国项目管理人员未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，主要有两种表现形式：有的片面强调工程质量，而对工程成本关心不够。造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想;有的却片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能提高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。4.忽视工期成本“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工单位能否实现合同工期是保证企业信誉的重要条件。工程项目部有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本管理不够重视，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却很少进行深入研究，忽视工程项目“工期成本”的管理与控制，不是过渡强调成本忽视工期，就是盲目抢进度造成工程成本的额外增加。5.项目管理人员经济观念不强目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，却忽视了本岗位对项目成本的管理责任。项目效益是靠多岗位的集成管理来实现的。如果搞技术的仅从技术角度出发，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是难以控制。6.不能很好利用国外先进仅经验国外项目管理的历史较长，在项目成本管理方面已经积累了丰富的管理经验，但是我国在借鉴这些先进管理经验和技术方面还有很大空间。除了一些国际项目外，大部分项目管理不注意与国外管理接轨，也不重视一些先进技术的采用。比如国外项目普遍建有项目成本管理数据库，而国内企业却很少重视这方面的工作。7.项目只注重事后成本控制而忽视事前事中成本控制在建筑工程项目施工阶段，项目管理往往对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不5明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措6施，对施工管理成本进行控制，造成项目管理人员不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本文重点研究的课题。1.1研.究2意义一个项目存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各种类型建筑产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求经济效益的最优化。这种最优化体现在建筑工程项目管理的全过程中就是进行成本管理。项目成本管理是项目管理的重要组成部分，建筑工程项目成本管理，是指完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。建筑工程施工阶段成本管理是施工项目在追求管理利润最大化的过程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。成本管理与控制的成功与否直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现项目管理全部工作的经济效益，如劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和项目管理的水平。1.文2献综述尽管很早以前就有人提到过项目成本管理，然而项目成本管理引起人们的重视还是近几十年的事。1.2管.理1方法综述从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最有代表性的有项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理以及项目全成本管理三种方法。1.项目全寿命周期成本管理20世纪60年代美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理的思想。当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10，%生产费用约占30，%使用保障费用约占60。%鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。这一方面包括：项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。72.项目全面成本管理8项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Wes先t生n借e助y“全面质量管理”的思想提出的。他给全面成本管理下了以下定义：通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。3.项目全过程成本管理项目全过程成本管理是于20世纪30年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者提出来的。该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、各方位的工作。究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的流出。在项目建设期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等，节流就是控制项目经营成本。1.2项.目2成本管理在我国的发展情况从目前情况来看，尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SC）、S缺C乏项目管理实施过程中丰富的初级经验，包括正反两方面系统的总结和提高。长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上还停留在工程项目的成本确定和控制上。随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，随着实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的。从管理领域来看，现代项目成本管理不仅仅只针对工程项目，它所涉及的领域十分广泛。从管理思想来看，现代项目项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。从200年01月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理以及项目的成本管理的健康发展提供了法律保障。我国项目成本管理近年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当大差距。这个学科的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识。1.3研.究内容针对