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华为人力资源管理案例研究（一）NVQ应用一、NVQ的引入1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中张建国发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，在欧洲的巨头企业中，NVQ管理体系涵盖了所有职业，从办公室文员至公司总裁、经理所需的所有技能和知识层次都做了详细规定，每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和能力，以及在工作中拥有的责任和权利。更重要的是，NVQ管理体系已经为国际社会所认定，通过这套体系完全可以解决员工的职业发展问题，而且能极大地促进员工的积极性。考评合格的员工可以获得中英机构联合颁发的国际职业资格证书，该证书可以得到社会的认可，对员工来说，这是对他们自身价值的认可。因此，张建国决定将异国的NVQ管理体系搬到华为来。二、NVQ的应用在引进NVQ体系的试点工作中，华为组织文秘和有关管理人员对国际企业行政管理标准进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使员工们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业发展通道。刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和职业化的目标，并根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别的任职资格考评体系。在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理，各个部门的流程连接等都成为华为秘书的任职资格要素。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。销售人员任职资格标准的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，看这些优秀销售人员怎么拜访客户、怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。紧接着华为正式成立了任职资格管理部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。三、案例分析NVQ体系应该是有一定的难度的，但华为在自身人力资源管理体系逐步完善的基础上，果断地引进并很好地应用了这一体系，并且将这一行政管理资格认证扩展到销售等业务管理资格认证，这套体系的应用标志这华为的人力资源管理体系更加成熟。笔者认为，华为能够应用并很好地推行这一科学的管理资格认证体系，主要有一下几点原因。第一，领导的高度重视华为在由自发管理向科学管理转型过程中，也遇到了很大的阻力，改革或变化必然会遭到很多人的反对，但公司领导层，尤其是任正非本人对此态度非常坚决，提出了引进国外先进的科学管理方式，要有先僵化、再优化，最后固化的过程，只有这样才能学习到国外先进的管理经验，提高自身的管理水平。比如现在纵横在督促员工学习价值观，就是采用这种先僵化的模式，让所有员工死记硬背住纵横的价值观，然后在此基础上，才能遵照执行。第二，组织的有力保障华为为了将NVQ体系执行下去，单独成立了任职资格管理部，并且赋予重要的职能，培训工作也由其直接进行管理，这样就能够有力推动这项工作的开展，并且还对这项工作进行考评，设置考评员和督考员，保证员工的任职资格符合要求，也起到了激励员工和对员工给予一定压力第三，方法的先进性任职资格体系的复杂性决定了这项工作应该由浅入深地开展工作。华为先从最简单的文秘任职资格开始入手，进行试点，积累经验和方法，等文秘的任职资格确定以后，经验成熟之后，才逐步扩展到其他行政管理和业务管理岗位。当然任职资格这样工作，越是低级别的员工越好明确，越是高级别的员工越不好明确，基层员工到中层员工、再到高层员工，他的业务技能逐步降低，而概念技能越来越高，因此需要对高层员工的任职资格更加仔细分析和进行准确的描述，这也是任职资格体系在很多企业应用比较困难的一个重要原因。企业由松散型管理方式逐步向规范的科学管理方式转变，需要应用像NVQ这样的管理体系，逐步将企业做细做实，只有这样，企业才能有一个比较好的发展基础。