微利市场下企业管理者控制成本的12把砍刀

微利市场下企业管理者控制成本的12把砍刀PPT：1）砍价格2）砍人手3）砍机构：4）砍固定资产：5）砍采购成本：6）砍预算：7）砍库存：8）砍劣质客户：9）砍日常开支：10）砍会议：11）砍面子：12）第12把就是在极致重复地做好上述11条措施后封刀：心中无剑。导语商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！企业经营者的两把刀：•一是抓销售•二是抓成本控制相关观点：•现金流会一刀杀了企业•成本是企业的大后方•成本降低10%，利润就翻一番•成本就在我们手中•学会和成本赛跑•把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）企业家要克服的最大障碍：•不懂财务，不看账目，害怕数字•喜欢事后算账而不是事前控制•企业家用形容词太多，数字太少企业家要懂得三张表：损益表、资产负债表、现金流量表管理者要抓住几个重要的数字：现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单；产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。第一把砍价—慧眼识刀1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控制。2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔鬼杀死。3、建立专门的财务制度和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。4、职业杀手的工作职责•建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴水不漏。•运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点等。•防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/的能力。不能盲目砍价。•保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导致品质降低。•成本每砍一分利润就增加一分•5、在财务问题上，要有追根究底的精神。“职业杀手”的八项修炼•现代企业管理知识•成本理论•价值分析•财务管理和会计知识•流程知识•产品制造技术和生产工艺•成本预警系统理论•投资分析和可行性分析•职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。第二把砍人手—让每个人都听到刀声•美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中，有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还有一个是创造负价值的。•员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富，就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值还是有负价值的。•千斤重担人人挑,人人头上有指标•全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须要有指标,量化指标.•招聘人员过多，会令团队绩效下降。•杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。1、一个员工的成本是他工资的5倍•直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等很多附加成本。2、请神容易送神难，不要轻易增员3、人人头上一把刀•用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。•团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。•4、绩效评估模式。20%--企业最有优秀的人（加薪、提升空间）；70%--合适的人（加强评估）；10%--创造负价值的人（淘汰）。提升绩效人人有责，控制成本也人人有责。•5、建立电网。对每一个工作岗位做最低的工作要求设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。•管理者对成本的总体战略•1不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性•2雇佣高品质的员工•3授权给员工•4增加员工的能力•5鼓励员工打破范例•6采取水平沟通•7将成本降低月奖酬挂钩•8将成本降低后的收益反馈给员工第三把砍机构—快刀斩乱麻•部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。•每个部门都是利润中心或成本费用中心。１、机构臃肿的三个方面•·盲目扩大。招人成了家常便饭•·没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工•在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策，即要招水平高的人。•·没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心２、企业通病•上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查，下级就拖着办。•多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。４、机构扁平化一专多职，不设副职。副总兼部门正职、职责明确、独当一面•·组织机构层次减少，组织反映就变快•·对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中心。•以客户为导向、利润为导向考核团队。第四把砍固定成本—手起刀落凡是两千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产线建在别人的厂里。•固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费）•·占用了大量的资金•·不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧•·产生大量的磨损•·一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量•·固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要耗费大量的时间•·经常闲置会产生浪费•·随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的花费•降低固定成本的重点•1清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理•2必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出•3分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包第五把砍采购成本—借刀杀人企业的尖刀要做到三个核心：一为核心业务，二为核心产品，三为核心客户一、管理中的“鲶鱼效应”制造危机感•资料收集的方法:1上游法。2下游法。3水平法。•资料收集的渠道:1杂志、报纸等媒体;2信息网络和产业调查服务业;3供应商、顾客及同行;4参观展览会或参加研讨会;5加入协会或公会二、供应商的选择是中心任务•选择供应商的条件：•信用情况。在进货前采购人员必须了解供应商的信用情况，主要包括：是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限•品质保证。明确了解供应商提供的商品质量，在商品性能、寿命、经济指标、规格等上面严格考量，并对不同供应商提供的商品进行比较•价格。在保证商品质量的基础上，进货的首选是能提供价格低廉商品的供应商•费用。比较不同的供应商，比较不同地区的进货成本和进货费用，从中选择采购成本最低的•时间。了解采购产品的运货时间及结算资金占用情况等•服务情况。将不同供应商的服务项目和服务质量进行对比•将你采购的物品分为三个不同的部分：•A类物品。高值----占采购总值的70%~80%，但通常占物品总数的15%~20%。•B类物品。中值----占采购总值的15%~20%，但通常占物品总数的30%~40%。•C类物品。低值----采购总值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常占60%-70%。控制程度•A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、竞争对手成本），最高层监督，次次竞标•B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经常竞标•C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标看情况而定采购记录•A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录，对事务文件、报废损失与发货严密控制•B类物品：正常记录处理•C类物品：简单记录优先级•给A类物品以最高的优先级•B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优先级•给C类物品最低优先级三、让采购员和供应商保持对立四、永远做供应商眼中的“坏孩子”五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪六、供应商是你的共赢商第六把砍预算—刀刀进逼1、设立预算制度•调查。如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环境做彻底的分析和预测。•对比。分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱作预测和对比分析。•预测。以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经营计划，即一个假设的成本开支。•利润是要求出来的。•方法永远比问题多。2、预算要有“法律效力”•年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个月都要对预算执行情况进行分析！•要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情，违“法”必究！•预算管理循环：公司战略--预算目标--预算编制--薪酬计划--预算考评--预算监控3、要充分挖掘人的潜能向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财务人员要求。相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！第七把砍库存—刀走偏锋1、库存是利润的杀手。做到零库存，你所向披靡。•不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。•学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客户，后产品；先感应，后回应。2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。•库存和营销负责人挂钩•库存和生产负责人挂钩•库存和库房管理者挂钩3、最低存货标准•确定一个安全的存货量和最低的存货量。•公式：•安全存货量=（预计每天最大耗用量–预计平均每天正常耗用量）×预计定货提前期•最低存货量=安全存货量+前期内正常的耗用量4、降低企业库存细则•·直接送到生产线•·循环取货•·聘请第三方物流•·与供应商时刻保持信息沟通•·通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短等待时间•·供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性•·定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量•·采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。•·转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增的销量。第八把砍劣质客户—见人下刀无限地满足客户可能会导致企业困境。1、四个类别客户•A类：铂金大客户（最有价值的客户）•B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户）•C类：铁客户客户（一般价值的客户）•D类：铅客户（负值客户、亏损客户）•针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。•劣质客户坚决封杀！•盈亏平衡点•企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。•如果企业的固定费用如下所示：•租金10000工资10000办公用品费500•公共设施费500固定费用总额21000•如果我的毛利率为20%，那么，盈亏平衡点的销售额为21000×0。2=105000。•即取得105000元的收入才能保证企业继续开门营业。2、对客户授信要苛刻•对客户进行诚信分类，并确定授信额度。•评价客户资信程度的“5C”评价法•信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交易的前提。•·偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变现能力越大，偿债能力越强。•·资本（Capital）：客户的经济实力与财务状况怎么样。这是客户偿付债务能力的最终保证。•·抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用担保的抵押。•·经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付能力的影响有多大。•了解客户信用的三把尺•（1）财务报表：让你的客户提供最新财务报表的复印件•（2）其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解这个客户的情况。•（3）信用评级机构：有许多机构为你提供某个企业的信用度。3、一个企业有三大稀缺资源：人才、时间、金钱4、开发新客户的成本是老客户的5倍•12条服务客户的黄金法则：•·相信世上没有做不到的事情•·一定要热爱自己的企业和事业•·投入热情，永不懈怠•·要有归零的心态，成绩只属于过去•·设定明确的目标•·微笑、倾听、有信心•·知识结构决定人脉•·成为有责任者•·每一份额外的努力都有倍增的回报•·让客户随时随地都能找到你•·客户是被要求出来的•·建立所有的客户档案5、服务决定成败6、砍亏损客户，不是所有的客户都能带来利润。砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。第九