国际化战略与并购

国际化战略与并购主讲人：曾宪章博士美国百人会．理事晓龙基金会．董事长南开国际管理论坛．执行主席Oct.15,2006内容A.国际化的挑战P2—P6B.国际化人员素质P7—P10C.国际化的市场策略P11—P14D.中国企业·海外扩充理由P15—P19E.并购的目的及准备P20—P23F.并购案例P24（一）TCLvs.AlcatelP25（二）联想vs.IBM/PCP26—P29（三）明基vs.西门子P30—P31G.并购的三大思考P32—P34品牌·人才·文化H.国际并购·成功关键P35—P36I.国际化成功6大关键P37—P39Background1ChinaLab：2001~Now~加速孵化器~(a)上海：AcornAsia、北京、天津、深圳(b)提供Incubator、资金及Mentors晓龙基金会：1992~Now~Education,Environment&V.C.~(a)清大总裁班;上海大学EMBA;香港大学;南开大学(b)培训上市企业:深圳TCL;北京东方电子;天津中环等(c)环保:美国ECO(益客)基金会;北京地球村;在北京、四川、云南各地大量种树东怡科技(E-TECH)：1989~1997~CommunicationCompany~(a)CPE：Fax/Modem;ISDN/TA;CableModem(b)Transmission：U-Gain;HDSL;H-Pipe;ADSL全友电脑(MICROTEK)：1980~1988~ComputerCompany~(a)MICE(微电脑开发系统)(b)Scanner(影像扫瞄器)OCEAN：1988~NowOrganizationofChinese-AmericanEntrepreneurs’AdvisoryNetwork(四海创业顾问公司)玉山科技协会：1990~Now~全美华人最大科技协会,共15个分会国际化的挑战：目的1.扩大市场占有率2.取得国际人才：培养vs.整合3.取得国际资金4.取得国际通路5.取得国际品牌：收购vs.自创6.取得国际专利(IP)2国际化的挑战：方式1.设生产工厂2.设销售据点3.找代理商(Representative)4.找经销商(Distributor)5.并购(M&A)34国际化的挑战：主管1.把英语变成企业的主流语言a.培养跨国人才b.每天用2hr英语交谈2.了解国际化的机制；网络的学习3.体验与多国籍员工共同工作的经验4.培养主管国际视野及创新能力51.Leadership(领导艺术)2.TeamBuilding(团队精神)3.Motivation(有效激励)4.Communication(有效沟通)5.EffectiveWriting(有效简报)6.EffectivePresentation(有效表达)卡内基训练(DaleCarnegieTraining)国际级主管1.国际视野InternationalVision2.沟通能力CommunicationSkill3.正面价值观PositiveAttitude6国际化·人员素养(A)沟通能力.(B)现代化能力(C)谈判能力(D)签约能力(E)生活细节7国际化·人员素养1.司机开车的素养：(a)不宜抽烟(b)不宜超速(c)不宜乱按喇叭(d)不宜开车时打手机、聊天2.乘车的礼节：(a)司机开车：“右后方”为主宾位(b)主人开车：“右手”为主宾位83.抽烟的礼节：(a)室内不宜吸烟(b)如真想抽烟，应先征得在座客人的同意4.喝酒的礼节：(a)中午聚餐：不宜喝酒（以免影响下午工作效率）(b)晚间聚餐：敬酒以适度为宜，不宜强迫客人喝酒9国际化·人员素养105.秘书的素养：(a)接电话：在第四声响前，接起电话(b)传真机：应专用，并24小时保持“自动接收”状态(c)接待客人：宾至如归！如果老总因故迟到或无法接待：ⅰ.提供公司基本材料ⅱ.提供书、报、杂志等ⅲ.带领参观产品展示间ⅳ.请适当的副总代为接待国际化·人员素养国际化的市场策略进入国外市场的五种模式11间接出口直接出口技术授权合资直接投资粗放精耕低高投资金额、风险、控制程度、获利潜量【市场策略之一】12定位策略(Positioning)实例：SIEMENSCase(a)谈判技巧(b)牺牲打(c)取得“定位”(d)一帆风顺【市场策略之二】13国际结盟策略(StrategicAlliance)实例1：ITOCHUCase(a)市场管道：中南美(b)金融贷款：电信局(c)双赢成果实例2：PanasonicCase(a)PanaShop：3万家(b)说服技巧(c)打败NEC,AIWA【市场策略之三】14分工策略实例：TCLVS.FIC(a)FIC：大众集团研发及生产(b)TCL：电话，电视，通讯行销管道中国企业·海外扩充理由（OverseasExpansionReasons）~byIBV~1.SeekNewMarketsforGrowth(4.5)2.AcquireTechnologyandManagementSkills(3.8)3.IntenseCompetitioninDomesticMarket(3.4)4.DiversityRisks(3.1)5.ObtainProductionResources(2.8)6.ImproveProductivity(2.3)7.MacroEnvironment(e.g.tariff)(2.3)8.ObtainOverseasFunding(1.5)MotivationFactor(1~5)15IndustryValueChains1.ProductDesignandDevelopment2.SupplierManagement3.Manufactures4.Distribution5.MarketingandSales6.CustomerManagement1617ChallengesonGlobalizationKeyChallenge(1~5)(A)Internal1.SuitableHumanResources2.CultureIntegration3.GlobalOrganizationManagement4.TechnologyCompetitiveness5.AccesstoMarketChannels6.GlobalProcessIntegration7.FinancialRisks(B)External1.PoorBrandPerceptions2.ForeignRegulations/Requirements3.TradeBarriers4.FinancingDifficulties(3.9)(3.1)(3.0)(3.0)(3.0)(2.7)(2.2)(3.3)(3.1)(2.6)(2.1)1.HowwilltheCompany“differentiateandcapturevalue”?2.Whatisthe“OptimalBusinessModel”forGlobalExpansion?18GlobalStrategy1.GlobalManagementTeam2.GlobalBrandingStrategy3.GlobalOperatingModel4.FocusonProductInnovation5.FocusonProcessInnovationExecutionRoadmapFocusonExecution19并购的目的1快速开拓新的市场2.快速获得新的技术及IP3.加强品牌推广4.接近客户，降低产、销成本2021并购前思路1.并购目的2.战略步骤3.出了问题，如何应对4.收购的资产，消化成自己的资源221.内部分析，研究2.外聘专家，团队a.具国际并购实务经验者：高级顾问b.知名会计师事务所c.知名律师事务所d.知名国际投资银行：价码及融资并购前期准备尽职调查｝231.成功：20%2.不成功：40%3.效益不明显：40%并购案例（过去100年，世界商业史）24并购案例(a)联想：收购IBM的PC业务(b)TCL：(TTE)法国Thomson:电视机、DVD；(T&A)法国Alcatel:手机；(c)明基：德国Siemens:手机；(d)中海油：美国Unocal(e)海尔：美国Maytag（取得通路）25A.1.TCL通讯与Alcatel合资成立T&A(TCL:55%;Alcatel:45%)共投资1亿欧元(2004年5月)2.TCL以换股方式，取得T&A100%股份Alcatel则持有4.8%TCL通讯(2005年5月)B.交易内容：1.TCL出资5500欧元，占T&A55%2.TCL以换股方式，取得T&A100%(因亏损太大，好聚好散)C.分析：1.资源不足：TTE:Thomson:电视机、DVDT&A:Alcatel手机2.竞争力不足：无法进入全球前五大并购案例（一）：TCLvs.Alcatel26并购案例（二）：联想vs.IBM/PCA.联想收购IBM的PC业务(2005年5月)B.竞争困难：美国参众两院联名反对C.并购主要目的：1.品牌收购：美国及欧洲市场世界级2.市场占有率：8%(全球第三大)(DELL:16%;HP:15%)D.交易内容：1.联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务2.联想承担5亿美元IBM的债务E.新联想股权结构：（10/31/05）1.LegendHoldings，Ltd:42.1%2.IBM:13.3%3.PublicShareholders:34.4%4.PrivateEquityInvestors(3):10.2%27StrategicPartnership（NotasimpleM&A）IBMLenovoBusinessRelationshipUseofLogofor5yearsCarryLenovosalesquotaBuyLenovoProductsMaintenance&WarrantyServiceChannelFinancing&CustomerLeasingTransitionalSupportService1.Logo/TradeMarkBrand2.Salesforce3.Internal/Clientuse5.IBMGlobalFinancing4.IBMGlobalService6.IBMBackOfficeSalesPreferredSupplierService&SupportFinancingOperations28F.分析：1.联想的立场：a.控制成本的能力强联想：毛利率：14%，有利润IBM：毛利率：24%，没赚钱b.采购整合带来的协同效应c.质量改善带来的服务费用降低d.IBM总部摊销后，赢利的提升2.联想的困难：a.IBM人员的流失：2%b.客户的流失：90%肯定c.品牌的转移：IBMLenovo，世界品牌？d.人才的真正融合e.薪酬体系的建立29G.联想的策略：1.第一阶段：Stabilize保证客户“稳定”提升客户满意度（1年）做法：CEO：IBM原SVP组织和业务的整合稳定过渡2.第二阶段：Integrate实现整合,“利润增长”（2~3年）做法：CEO：DELL原SVP提高效率获得盈利性增长3.第三阶段：Grow平衡GrowthRate及ProfitRate30并购案例（三）：明基vs.西门子A.明基(15年，BenQ：5年)并购德国西门子(158年)手机业务(2005年6月)规模：约十分之一B.竞争对手：三星，LG，摩托罗拉C.并购主要目的：1.品牌收购：延伸到LCD，DSC，投影仪等带动BenQ的品牌价值2.取得核心技术：无线通信业，终端3.市场占有率：9%(全球第4大)（年销售量：5000万支）D.交易内容：明基“分文未掏”，取得“嫁妆”：1.2.5亿欧元现金及技术服务2.2G到3G的IP3.全球销售网络,T-mobile,Vodafone&Orange4.年产能超过千万的生产工厂5.博士群的手机研发中心：1700R&D人员及专利6.西门子以5000万欧元入