物资集中采购专题

物资集中采购专题对标管理专刊之二十四来源：评价处日期：2014-5-22编者按：市场经济条件下，采购管理一直是企业价值链管理的核心环节，控制采购成本已经成为企业重要的利润源泉。如何能够实现低成本高质量的采购，国内外大型企业采购管理的发展历程，都不约而同地走向了同一种体制——集中统一的采购管理体制。在当前严峻的经济形势下，集中采购不但是控成本、增收益的有力措施；更是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节，通过运用集中采购方式，可以倒逼企业管理水平提升，集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍趋势。为进一步提高各企业集中采购管理水平，现将央企实施集中采购的解决之道，中石化集团、中建集团和陕西能源集团集中采购管理经验整理编发，供各企业学习借鉴。央企实施集中采购的解决之道一、集中采购的内涵主要是指在集团总部或二级企业采购部门的统一管理下，发挥集团化整体采购优势，对直属企业生产建设及经营所需物资、工程和服务，组织实施集中统一的对外采购。一是集中采购要实现对采购管理的集中。根据采购权力集中的程度，集中采购可分为三种类型：第一类称为集中管理型集中采购。即集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过搭建统一的采购交易平台，对大宗通用重要物资，按照统一制定的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则等，由所属企业具体执行采购操作的集中采购，其核心是通过搭建平台实现总部对采购的集中管理。中国建筑属于这种类型。第二类称为中央领导型集中采购。其特征是集团总部和所属企业都设立采购管理部门，总部采购管理部门主要负责采购归口管理和大宗通用重要物资的集中采购，所属企业的采购管理部门主要实施对其他物资的集中采购。企业的采购管理部门向集团采购管理部门和企业领导双向报告工作。目前中国石化的集中采购属于这种类型。第三类称为高度集中型集中采购。即由集团采购管理部门对其所属企业的绝大部分物资实行集中采购，其他部门不得采购，仅有非常少量不适宜集中采购的物资采用分散采购的方式。实际上，台塑的集中采购就属于这种类型。集中采购从集中管理型过渡到中央领导型和高度集中型，可能是企业采购管理提升的一个方向和必然要求。当前阶段，对于从分散采购起步的企业来说，首先要实现对采购管理的集中，也就是要建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，以实现采购过程的公开。具体由哪个层面来执行集中采购，可以根据企业生产经营的实际具体决定。这是实现由分散采购转向集中采购的最重要一步。二是集中采购要选择适合本企业的实现形式。在实现了对采购管理的集中后，集中采购具体的实现形式可以灵活多样。常见的形式有三种，即总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购。其中，总部直接集中采购就是由总部直接操作采购业务，它主要适用于特别重要物资和特别大宗的通用物资；总部组织集中采购是指由总部牵头组织所属企业共同选定供应商、确定价格，统一签订框架协议，由各所属企业执行订单。其主要适用于所属企业生产建设所需的大宗的通用重要物资；总部授权集中采购是指对于某些物资，总部选择在技术、管理等方面具有优势的子企业，授权其确定供应商和价格，其他参加集采的企业执行订单。上述集中采购实现形式，适用于不同的采购对象，企业可以根据自身的条件和情况选择确定。例如，中国石化三种形式都有，中国建筑属于总部组织集中采购形式，而台塑则采用了总部直接集中采购的形式。三是集中采购是对原有采购管理体系的重构。从中国石化、国家电网、中国移动等企业走过的集中采购历程来看，集中采购体系的建立，涉及管理理念、组织机构、运行操作、保障手段等方方面面的变革，是对企业原有采购体系的脱胎换骨式重构。从管理理念上，对采购的认识要从过去供应链的一个环节向包括需求计划、寻源采购、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内的供应链全过程管理转变。从组织机构上，要明确采购业务的各级归口管理部门，以及各部门的职责权限。要切实平衡好各级管理部门的利益格局，发挥各个层面的积极性。从运行操作上，要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算，全面推进，由易到难，加强全过程管控，形成全覆盖的业务管理体系。从保障手段上，措施要有力度，要将所属企业的集中采购情况纳入其绩效考核体系；要实现对供应商的动态量化考核，并将考核结果与采购订单紧密结合；要积极推进网上采购，强化信息化管理手段。二、实施集中采购的几个共性问题的解决思路要做好集中采购，重点要抓住以下四个方面的工作，一是实现归口管理；二是对重要、大宗、通用物资实施集采；三是加强供应商管理；四是构建电子化采购平台。这四项工作分别回答了集中采购的四个问题，即谁来买？买什么？买谁的？怎么买？一是谁来买？首先，企业一定要明确机构，实现采购的归口管理。在集团总部和二级企业（或业务板块），必须有明确的部门归口负责采购管理，就是实现采购管理的集中。特别是在同一个法人主体内部，不应该也不允许再出现多头采购、分散管理的现象。其次，明确集中采购的实现形式。也就是选择具体由哪个层面来执行采购业务操作。根据企业的行业、产品类型、管控模式不同，灵活运用总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购，以及区域协作集中采购等多种采购实现形式。在集权与放权之间，企业根据自身的情况，找到最佳平衡点。二是买什么？要实现对大宗、通用、重要物资的集中采购。对于刚刚开始起步的企业，很重要的一项工作，是要充分做好近三年的采购需求分析，深入研究企业的物资消耗规律，找出哪些对于企业来说是大宗、通用、重要物资。即使对于产品具有小批量、多品种特征的企业，也要充分开展分析研究，找出其中的规律。确定了对哪些物资集中采购之后，具体到在哪个管理层级集中，采取哪种集中采购形式，则要综合考虑、因企制宜。华润集团和国投实施集中采购的实践，已经充分说明多元化和多板块经营、多品种采购不是实施集中采购的障碍。企业要对物资采购需求进行系统分析、归类整理，做好统筹规划，大到生产性物资，小到日常的办公用品，总可以找出实施集中采购的目标领域。三是买谁的？要加强对供应商的统一管理。各企业目前都有对供应商的管理，但是集中采购强调的是，加强对供应商的统一管理。各企业要根据现实情况，首先在二级企业（或业务板块）层面统一对供应商的管理，有条件的企业要在集团总部层面实现供应商统一管理。要站在供应链管理的高度，对供应商进行分类清理，建立供应商管理系统，制定规范的供应商选择流程和明确的选择标准。同时，要学习借鉴供应商动态量化考核、业绩引导订货等先进管理方法，并使用电子化手段提高供应商管理的科学性和有效性，切实抓好从源头防控风险。四是怎么买？要在统一的电子化采购平台上买。在集团总部层面要统一规划设计电子化采购平台，现阶段无法在集团层面建设统一电子化平台的企业，至少要在二级企业（或业务板块）层面实现统一的电子化采购平台，实现公开、公平、公正的阳光采购。企业可以根据自己的需要和信息化水平，自建采购平台，也可以使用第三方采购平台。实施电子化采购的一个重要前提是建立规范的采购制度、流程，以及做好编码标准化等基础工作。从管理制度化到制度表单化，再到表单电子化，是企业管理落地的有效手段，集中采购也同样适用。以合作签约为例，采用中石化的电子采购平台，可以实现用目录制管理物资，用目录制管理供应商，同时还可以共享中石化已经考察成熟的15000家供应商。只要建立起企业信息保密机制，制定好合作规则，使用第三方平台应该还是具备推广条件的。全面构建中国石化采购管理体系为做强做优打造一流保驾护航一、中国石化采购管理体系建设的主要做法1995年以来，中国石化始终瞄准世界先进水平，主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验，学习山东亚星采购比价管理经验，借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法，并结合自身实际不断改革创新，不断优化完善，在采购理念、管理体制、运行机制、集团化采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。（一）不断创新采购工作理念，全面确立物资采购在安全生产、降低成本、控制风险、防范腐败中的重要地位和作用。在推进物资采购管理改革中，中石化集团积极创新理念，及时调整价值取向，为强化采购管理、规范采购业务奠定了坚实的思想基础。一是针对传统观念不重视采购工作，认为物资采购就是简单的持币购物等落后思想，中石化集团着重强调物资采购直接关系到企业的安全稳定生产，关系到企业的运营成本控制，与生产和销售共同构成了企业的核心价值链，并且物资采购处于权力、利益、责任高度交织的漩涡，是企业反腐倡倡廉的主战场，因此物资采购既是企业的一项重要经济工作，也是企业的一项重要管理工作。二是针对传统采购片面追求价格最低、导致低价劣质等问题，中石化集团在认真分析物资采购主要风险的基础上，旗帜鲜明地提出了安全供应、及时供应、经济供应的供应理念，提出了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的采购理念，不仅要计算当期采购价格，还要计算物资使用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期内的成本因素，追求总成本最低。三是针对以往采购管理薄弱、信息不共享、业务不公开等问题，中石化集团提出了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。制度化是建立中国石化统一的采购管理制度体系，规范采购业务操作。流程化是制定统一、标准化的采购业务流程，实现所有采购业务按制度要求和规定流程操作。标准化是推进物资需求标准化，采购标准化和管理标准化，提高设备材料通用性和互换性，大幅减少重复储备，进一步提升采购管理水平。电子化是所有采购业务在统一的信息化平台上，按统一的流程规范运作，实现“全程在案，永久追溯”。公开化是要求公开物资采购关键环节和重要信息，实现业务公开、过程受控，防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为，形成自我约束、多方监督的良好氛围。(二)坚定不移地持续推进体制改革、构建集中统一的采购管理体制。针对以往采购管理多头领导、多重机构、分散采购、重复储备等问题，从1995年开始，中石化集团从治散治乱入手，清理整顿物资采购，推行企业层面集中采购，改变了各直属企业多头分散采购的混乱局面，形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制，实现各直属企业只有一个采购部门，所需物资由一个采购部门实施集中采购，上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。在推进直属企业层面采购管理体制改革的同时，针对总部层面专业化采购与专业化管理割裂、国内国外采购割裂的状况，中石化集团分步骤将原分散在物资装备部、物资装备公司和国际事业公司3个机构的国内国外采购职能和管理职能进行重组整合，形成由中国石化物资装备部(中国石化国际事业公司)实施归口管理和国内国外一体化采购，实现了“物归一家”，统一了规章制度，形成了对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作的中国石化采购管理体制格局。(三)全面改造传统采购业务，打造科学理性的采购运行机制。伴随集中统一采购管理体制的确立，中国石化从2008年开始对沿袭几十年的传统采购业务进行全面改造，初步构建了与国际先进水平接轨的采购运行机制，采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。一是打破采购人员陷于低水平重复操作、采购核心权力过分集中的传统“一竿子插到底”运行机制，构建专业化分工流程化操作运行机制。一方面，调整工作重心，弱化询比价、招投标、签合同等具体采购操作功能，强化需求研究、供应市场分析、采购成本分析、采购过程控制等管理控制功能；另一方面，将供应商选择权、价格确定叔、货款支付权等3项核心权力进行分置，建立采购过程中、环节间既分工协作又相互制衡的采购业务运行机制，实现“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”。二是打破传统“一单一办”的采购业务模式，集合不同时期、不同企业的物资需求批量，大力推进框架协议采购。自2008年该项工作启动以来，中石化集团陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。目前，框架协议采购率已经达到75%，框架协议采购已发展成为中国石化最主要的业务操作模式，在发