基于改进责任矩阵模型的跨部门职责链设计

龙源期刊网基于改进责任矩阵模型的跨部门职责链设计作者：甘志鹏李金凤来源：《人力资源管理》2011年第12期摘要：责任矩阵模型作为明确组织成员角色定位的直观工具被广泛应用。本文试图借助责任矩阵模型设计跨部门职责链，使部门分工更加直观、精准，从而打破部门间协作的横向壁垒，避免因角色定位不清导致部门管理成本增高、难度加大，使部门职责链条更加流畅、高效。关键词：责任矩阵职责链模型设计一、通行责任矩阵的定义和建立步骤1.通行的责任矩阵通行的责任矩阵英文缩写为RACI。该矩阵直观地体现了在完成组织任务时，组织成员担任的角色及相关责任。在实现组织任务、追求组织目标的过程中，不同的成员因价值定位和职能分工不同，应承担着不同的任务和角色，因而就很有必要对谁做什么，以及发挥什么样的作用进行定义和描述。通行的责任矩阵对组织成员作了以下职责分工：在通行的责任矩阵中存在以下四种角色：负责人（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控任务、解决问题。批准人（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，任务才能得以进行。咨询人（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询和征求意见。2.责任矩阵表的建立步骤RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、确定各个角色的分工及相关责任。RACI表的建立步骤：第一，分解整个任务的完成流程，找出各项子活动，将它们按照先后顺序记录在RACI表的左侧。第二，找出子流程及参与整个活动的所有成员，将它们记录在RACI表的上方。第三，完成RACI表的方格单元：确定各成员在每一个子流程、活动的角色（R、A、C、I）。3.责任矩阵建立的原则（1）负责人唯一原则。每一个子流程的负责人不宜多，一般不能超过一个。当出现多个负责人时，可能会出现“人人都负责等于没有人负责”的现象。龙源期刊网（2）负责人不可缺失原则。每一个子流程必须指定专人负责，对现有工作环节找不到专项负责人时，可以将工作任务继续分解、细化，直到找到负责人为止。二、优化后的责任矩阵及建立步骤1.优化后的责任矩阵根据实际管理需要，将责任矩阵模板由通行的RACI，优化为RASCI。RASCI的含义与责任界定如下：A（A=Accountable）：负责批准与布置任务，具有目标导向，负责确定目标、确定目标牵头者（即R），并评价“R”所承担目标的完成情况。R（R=Responsible）：负责牵头完成“A”布置的任务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目标的结果负全责。所承担任务与目标与其他部门（或岗位）配合时，负责确定需要的配合部门，确定配合部门的工作内容、工作标准等。“R”负责将其牵头的工作分解给相关的“S”、“C”与“I”。S：（S=Support）:负责配合“R”完成指标的工作，达到既定的目标。对于同一任务，“R”可指定多个“S”。C：（C=Consulted）：负责为各个相关的角色提供咨询服务。I：（I=Informed）：信息的接受者，与任务的关系最为间接。2.改进责任矩阵模板应用原则按照RASCI实施流程，绘制出RASCI图表，分析职责角色和流程活动。一般情况下，一个项目只能有一个批准（Accountable）人，一个流程的所有活动都由相同的一个人批准。这是RASCI模型最基本的原则，因为批准（Accountable）意味着流程端对端的批准。在职责矩阵的构建过程中需要做以下分析：（1）对RASCI中职责角色的分析。当一个部门承担了多个A时，需重新审视这样分割职责合适吗？这些活动中的某些部分是不是可以由其他部门来批准？如果不能找到其他负责部门的话，可能会使决策延迟，或者使管理出现瓶颈；当一个部门承担了多个R时，需要思考是不是有太多的资源花费在了一个职能上；当一个部门参与了所有子活动，即在责任方格单元没有空白时，需要权衡是不是在这个角色上设计了太多任务；此外，还要检查部门承担的角色是否与其部门职责和价值定位相符合。（2）对RASCI中活动的分析。当一个活动中不止一个A时，应该对分工采取必要的调整，原则上只能授予一个人批准的权利；当活动没有A时，需要找出一个部门充当A，因为一项活动必须有一个人来批准，否则不利于子流程间审核的衔接；当一个活动不止一个R时，说明有太多的人对此活动负责，然而太多人负责就意味着没有人负责，这时需要更加清晰的界定职责，职责是可以分担的；当一个活动没有R时，必须找出一个负责的部门；当一个活动不止一个S时，要对不同配合部门配合的重点和程度有所区分；当一个活动有多个C时，需要判龙源期刊网断这个活动的技术难度到底有多大，是否需要进行那么多咨询；当一个活动没有C和I时，说明部门间交流可能较少，有可能出现交流渠道不畅通或交流延迟的现象。三、跨部门职责链设计1.构建跨部门职责链的必要性企业因业务而存在，组织架构亦为公司业务服务，每个部门都有其特定的管理职能和业务分工，在实现企业目标时都是不可替代的。然而部门履行部门职能、体现部门价值必须通过协作，因此一个公司各部门之间的相互作用至关重要，只有各部门相互配合得好，公司的整体利益才有保障。然而在部门配合的过程中，往往出现“部门价值定位不清晰，职责缺失、交叉、不清晰”等问题，要想增进跨部门的协作，就必须利用专业工具来理顺部门间的协作顺序和协作关系，建立一种更加有力的跨部门协作手段。跨部门职责链的建立使部门间协作规范化、明朗化，有助于梳理部门间的权利关系、责任关系、利益关系和目标关系。2.跨部门职责链的作用跨部门职责链的建立能够有效分解跨部门、跨专业的工作任务，有利于跨部门、跨专业工作任务的责任界定和结果评价。通过构建跨部门职责链，使部门间协作有章可循，使部门配合更加流程化，使管理者更加注重细节，关注环节，畅通末节，更有利于打破部门间的横向壁垒，形成良好的协作循环。3.基于责任矩阵的跨部门职责链构建方法责任矩阵作为一种管理工具，能够有效地分解跨部门的工作任务，从而使跨部门职责链条各环节之间衔接得更加紧密、合理、高效、顺畅。基于责任矩阵的跨部门职责链的构建步骤是：（1）分解工作任务。通过分析工作任务的性质和特点，确定工作任务的目标和内容，结合各部门的部门职责和价值定位，利用责任矩阵将工作任务分解为由不同部门或不同岗位承担的具体的子任务。（2）分配具体角色。根据部门在承担工作任务时发挥的作用，按照责任矩阵中的角色内涵进行角色分配。明确每一个子任务中“牵头”、“审核”、“配合”、“咨询”和“被告知”的分别是哪些部门，将工作落到人头。各部门按照自己分配到的责任角色，进行工作准备。（3）细化绩效指标。按照责任矩阵表中的角色分工，对每个承担任务的部门设定可衡量的绩效考核指标，并为各项绩效指标设定结果评价标准，纳入绩效合同进行考核评价。龙源期刊网（4）过程跟踪辅导。在整个职责链条的履行过程中，任务的“牵头”部门要切实发挥领导职能，合理部署工作任务，对任务的整体结果负责。各承担、配合部门要各司其职，做好本职工作。（5）进行结果评价。工作任务结束后，按事先设定的评价标准，对相关部门进行科学的结果评价。其中在责任矩阵中担任“牵头”角色的部门有权利对“配合”、“咨询”和“告知”部门的工作完成情况和工作表现进行评价。而扮演“批准”角色的部门更重要的是对“牵头”部门的绩效做客观评价。四、实例分析以某企业“信息化系统验收与上线管理”这一工作任务为例,说明在采用RASCI矩阵建立部门职责链前后部门分工与协作的区别：1.应用RASCI矩阵前的职责分工在当前的“系统验收与上线管理”任务中，项目任务未被细化分解，部门职责分工不够科学规范。在任务的完成过程中，项目主体部门在某种意义上承担了一些系统上线的批准和负责双重角色，而信息管理中心仅在上线后得到通知，对系统的具体完成情况并不了解，但其实际还承担后续的系统运维，这样的情况导致了系统上线后经常出现运行故障，但运维中心无法做出及时、准确的回应。这样无论对于业务部门还是对于信息管理中心，都造成了负面的影响，如表1所示。2.应用后的改善按照RASCI矩阵的构建方法，首先将“系统验收与上线管理”这项任务按照开展步骤进行分解，分解为8个工作步骤，然后找到每个工作步骤的相关部门，进行责任分解。如表2所示，信息化领导小组承担着对系统上线的审批功能，所以被赋予了A（Accountable）的角色；专家小组在编制评估报告时处于被咨询的地位，因此是C（Consulted）的角色；项目主体部门、信息管理中心内部各部门分别承担着组织上线评估、相关系统测试、系统交接等角色，所以被赋予了R（Responsible）的角色；项目主体部门与运维人员分别负责配合提出上线申请、系统安全性评测等，所以被赋予配合S（Support）的角色；信息运维中心接受项目主体部门培训，负责后续的运维工作，所以被赋予了I（Informed）的角色。改善后部门职责链流程贯彻得更加顺畅，上线任务分解得更加明确，有关各方职责更加清晰。龙源期刊网参考文献：[1]丁荣贵，孙涛.项目组织与人力资源管理[M].电子工业出版社,2009[2]周小桥.项目管理工具系列谈之十——责任矩阵：员工分工[J].项目管理技术,2006，5[3]段伟利，陈国华.企业安全生产管理责任矩阵应用[J].中国安全科学学报,2010，1[4]卢向南.项目计划与控制[M].机械工业出版社,2009[5]赵长红，郭京生，袁家海等.定机构定岗定员[M].中国劳动社会保障出版社,2009