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成本中心和内部定单成本中心和内部定单是ERP中管理间接费用的两个常用和主要的工具。间接费用（Overhead）是指不能通过直接认定的方法归集到生产或销售的费用。因此间接费用的概念更多的是一个和成本对象相关的概念而较少是成本要素的概念。这和我们通常的理解多少有些出入。譬如销售费用是财务会计中三大期间费用（间接费用）之一，但是如果某笔销售费用比如交际应酬费可以直接认定到销售定单或市场细分，那它在ERP管理会计中就不再是间接费用了。成本中心成本中心类似于企业内部“部门”的概念，但在管理会计中它主要用于成本控制的目的。将公司按照成本中心分割，可以实现对于责任区域的成本计划，认定，控制和分摊。和其他成本对象相比，成本中心具有比较稳定，变化较少的特点。从组织结构的角度，将所有成本中心按树状层次有序地组织起来，构成了成本中心组织结构。两种成本结转方法的比较成本中心看似简单，但是要在现实企业中真正实现通过成本中心控制成本流明确责任是复杂和困难得多的。因此在ERP中提供了非常丰富的工具。这些工具大部分都是围绕成本中心成本的结转的。在开始罗列这些工具之前，我们想通过比较两种成本结转方法来获得一个感性的认识。我们的比较承接上一章ABC船运公司的案例。如图一，两种方法都是为了解决“如何将集装箱轮的费用合理地结转到航次上”这个问题的。差异投入价差:XXXRMB投入量差:XXXRMB运力差异:XXXXRMB统计指标航程天数：12天……统计指标航程天数：17天……长江轮成本中心航次0011E/0012W航次0013E/0014W17:12人员工资费用船舶设备折旧费物料修理费保险费租金费用非营运期费用……长江轮成本中心航次0011E/0012W航次0013E/0014W作业航次航程:17天作业航次航程:12天作业价格航次航程:XXRMB/天……人员工资费用船舶设备折旧费物料修理费保险费租金费用非营运期费用……成本分摊方法作业认定和差异分析方法图1：两种成本结转方法的比较1．按统计指标分摊成本统计指标被用于刻画成本中心和内部订单的某些特性,例如各成本中心的职员人数，办公室面积，船舶的吨位或箱位，航次的航程天数和箱*天数等等。统计指标主要应用于:1.作为成本内部分摊的标准。2.计算企业各责任中心的关键考核指标(KeyPerformanceIndicator)。统计指标的值可以在ERP系统中手工输入和批输入，也可以从ERP物流信息系统（LIS）中通过集成取得。图一中航次0011E/0012W航程天数17天，航次0013E/0014W航程天数12天。长江轮成本中心汇集了各种费用之后，系统在月末将所有费用按17：12的比例自动分摊到了这两个航次上。分摊成本的方法是一种较为习惯的做法，它的优点在于直观和简单，而且分摊的结果也较客观。但是它有一个缺点：实际成本被简单地分摊下去，我们因此缺乏关于效率，价格和责任的成本分析。举个例子来说，上例中如果长江轮本月只执行了一个航次0011E/0012W17天，那么所有的长江轮费用都被分摊到了该航次上，实际上本月该航次过高的费用和航次的经营情况是无关的，长江轮运力使用不足所造成的损失被完全转嫁到了航次以及随后的托运单中去了。所以成本分摊方法的问题是分析能力的不足。2．作业认定和差异分析方法作业描述了一个成本中心对于其他成本中心或内部定单提供的工作和服务，这种工作和服务是该成本中心的产出，在耗用了企业的各项资源后，成本中心通过提供作业实现了其存在的意义，也将价值转移到了企业价值链的下一环。比如图一中长江轮给各个航次提供的航程运载就是长江轮成本中心提供的作业，这项作业的计量单位是“天”。我们在系统中为该作业计算了一个作业价格，该价格一般是系统根据成本中心在通常的产能利用率下和在通常的费用支出计划下计算出来的。根据这个作业价格和实际作业量，成本被分别结转到了航次中。对于长江轮成本中心，企业既有投入也有产出，两者是不平衡的，系统自动将这之间的差异分离成各种差异类别，不同的差异类别的产生是有不同的原因的，我们因此可以追查成本偏离目标的责任。比如费用投入的价格差异是由采购价格波动造成的，费用投入的数量差异是由可变成本的使用效率变化造成的，产能差异（运力差异）是由产能使用不足造成的。量化的差异为我们提供了成本控制的风向标。作业认定和差异分析方法的缺点在于该方法的理论和操作较为复杂，而且必须先做成本中心和作业的计划，否则差异是无从谈起的。从上述比较中我们可以看出ERP系统提供了众多结转成本的工具，企业实际选用哪几种将视乎成本流的实际情况和管理层的目标而定。成本中心业务1．重过帐（Reposting）重过帐主要的作用是更正原先错误的或者简化的成本流。比如财务会计在做费用凭证时输错了成本中心，而成本中心不是财务会计凭证的关键字段，所以可以由成本中心会计在成本中心模块中做重过帐，而不去影响财务凭证。另外象电话费这样的费用，财务会计记帐时可能习惯输成一行，成本中心是一个公共成本中心，这样成本中心会计需要根据清单，将费用从该公共成本中心重过帐到各相关成本中心。技术上这种类型的重过帐有两种：一种是参照某张财务会计凭证行项目的重过帐，另一种是不带参照的重过帐。两种方式的成本流都是初级成本要素的形式。此外，对于直接作业分配，也有一种特殊类型的重过帐用于更正错误。2．直接作业分配（DirectActivityAllocation）即上文“作业认定和差异分析方法”。这种方法适用于成本中心对其他成本对象提供的作业是可以明确计量的情况下的成本分配。这种情况下的成本流是次级成本要素的形式。直接作业分配既可以是在成本中心会计中输入，也可以是在工票确认（参见产品成本章节）或工时单（Timesheet）过帐时自动产生。3．非直接作业分配（IndirectActivityAllocation）在某些情况下，成本中心提供了多少作业是可以明确计量的，但是具体这些作业是为哪些成本对象服务的是无法计量的，或者即使可以计量但是太花时间以至于成本太高。比如我们可以记录下质检员检查测试存货所花的小时数，但是如果要记录这些时间具体是花在检测哪些原材料或产成品上却太费事费力了。这种情况下，可以使用非直接作业分配。非直接作业分配是记录下该成本中心提供的作业量，在期末根据某种标准（比如统计指标）将作业分配到各种接收服务的成本对象上。在某些情况下，甚至连成本中心提供了多少作业也不可以明确计量。这时候可以定义成本流接收方的统计指标和作业之间的换算权重来间接计算作业量。以计算出来的作业量来分配发送方成本中心的成本。4．不分配作业过帐（PostingNon-AllocatableActivities）在某些情况下，某些成本中心的费用完全不依赖作业分配到其它成本对象上去。但是该成本中心的费用和绩效却和某作业相关，这时需要记录这种作业量，以利于通过目标成本和实际成本的比较以及差异分析来控制该成本中心的费用。这时可以用不分配作业的形式，只记录下作业量而不使用作业来分配成本。比如某培训登记中心的费用和绩效和接听电话数量是密切相关的，但是费用却不需要通过电话数量进行结转，所以可以采用不分配作业的方式记录下电话数量，只作为培训登记中心差异分析和绩效考核使用。5．实际=目标作业分配（Target=ActualActivityAllocation）实际=目标作业分配是一种特殊的非直接作业分配。实际作业量是根据计算接收成本流的成本中心的目标作业量消耗获得的。目标作业量消耗是根据作业量（或经营率）调整后的计划作业量消耗。举例来说，某成本中心B计划100个小时的作业B1，按此计划对成本中心A的作业A1的固定消耗是500个小时，可变消耗是500个小时。如果B实际的B1作业量是90个小时，即90%的经营率，对于A1的目标作业量消耗就是：500+500*90%=950小时。这950个小时的作业A1就作为实际作业，将成本从A结转到B。业务2，3，4，5都使用了作业的概念，都需要做成本中心和作业的计划以及计划作业价格的计算。它们也都提供象上文所讲的差异分析工具来分析和控制成本中心的间接费用。6．分摊（Assessment）。即上文成本结转方法比较中的成本分摊方法。成本分摊的规则可以有很多，比如根据统计指标，根据百分比，根据权重，根据固定金额等等。我们在系统中将分摊规则定义在一个重要的参数：分摊循环中。分摊循环是多行的。每一行中都定义了分摊成本流的发送方，接受方，分摊规则等内容。在月末我们指定需要执行的循环，系统自动完成分摊的全过程。分摊使用的是次级成本要素。7．分配（Distribution）。分配和分摊极为类似。分配的不同是它只处理初级成本要素，而且分配后的成本流仍然保持原成本要素。因此分配被经常用于类似水电费，房租等特定成本要素的分配过程。而分摊往往是将某个服务性成本中心的所有费用都以新的形式（次级成本要素）分配出去。8．预提费用-百分比法（AccruedCosts：PercentageMethod）有些费用出现在某个会计期间，但是它们覆盖了若干个会计期间（比如整个会计年度）。比如年底的双薪或奖金。在管理会计里为了防止费用不恰当的波动，可以使用预提费用的功能来解决这个问题。百分比法是一种简单直观的预提费用方法：预提费用（如预提双薪或奖金）以某个实际费用（如月薪）为基准，按一定的百分比（比如8.33%）计算金额。该成本流从一个特殊的预提费用成本对象（如某个特定的成本中心或内部定单）流入各实际承担费用的成本中心（如各部门）。当预提的费用实际发生时（如年底发双薪或奖金时），成本流从财务会计直接流入该特殊的预提费用成本对象，该成本对象的差异将用于分析。9．预提费用-目标成本法（AccruedCosts：Target=ActualMethod）另一种预提费用方法称为目标成本法。如果某些需要预提的费用和作业量相关就可以使用这种方法。目标成本是根据作业量调整后的计划成本。举例来说，某成本中心计划100个小时的作业，固定费用500元，可变费用500元，如果实际作业量是90个小时，即90%的经营率，目标成本就是：500+500*90%=950元。使用目标成本法预提费用时本月就预提950元该费用。成本流的走向和百分比法是一样的。上文我们介绍了9种成本中心业务，实际上还有一些业务，限于篇幅不再介绍。而关于计划和实际作业价格的计算以及差异分析会在产品成本章节中做详细介绍。总之成本中心会计既不是想当然中的容易也不是上文中乍一看那么复杂。它是和企业的实际需求相适应的。它体现了ERP的一个目标：Assimpleaspossible,ascomplexasneeded!内部定单和成本中心类似，内部定单也是一种成本对象，我们可以对内部定单进行成本的计划，认定，控制和分摊。和成本中心不同的是内部定单有明确的开始和结束，它不是一种组织机构，而是一个个小的项目（Project）。一次市场促销活动，一次公司聚餐或者一次内部培训都可以是一个内部定单。在系统中什么时候使用内部定单，又在什么时候使用项目，对于这个问题除了考虑项目本身的复杂程度外还需要考虑管理层对于它们的管理要求。毕竟管理也存在成本效益原则。状态管理一个内部定单有它自己的生命周期。这个生命周期从你创建它开始到你关闭它结束。在这个过程中，不同的事件会发生在这个内部定单上。比如，成本将被计划，过帐和结算。状态管理是通知我们在这个内部定单的生命周期里目前已经到达了哪个特定的阶段，同时它还控制了在某个特定阶段哪些业务是可以执行的。在标准系统中设置了四种系统状态：创建，释放，技术性完成和关闭。每个系统状态只允许某些特定的业务，比如你不能够在定单创建阶段对它进行实际成本过帐。改变一个内部定单状态本身也是一种业务。它是在定单的主记录维护里实现的。如果标准系统状态还不够细致，我们可以创建自定义状态来对状态做进一步细分。系统状态和自定义状态共同决定那些业务是可以被执行的。一个状态可以：允许某种业务，带警告允许某种业务或者禁止某种业务。举例来说，如果你想对较高成本的内部定单在释放前走一个计划审批流程。标准系统状态“创建”是允