基于模块化的并购后组织整合

山东大学硕士学位论文基于模块化的并购后组织整合姓名：于莉申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：钟耕深20070318基于模块化的并购后组织整合作者：于莉学位授予单位：山东大学相似文献(10条)1.学位论文姚水洪面向核心竞争能力提升的企业并购后整合问题研究2003该文提出了一个以资源有效配置为手段,以提高企业核心竞争能力为前提,以价值创造为目的的并购整合框架模型,企业并购后整合的核心在于提高竞争能力.企业并购后整合包含内部与外部两上边界;企业并购的溢价支付和并购动因对企业并购后整合会产生重大影响,并购过程与并购后整合相互影响相互制约;并购后整合是企业提高核心竞争能力的过程,这个系统性过程具有特殊的管理学内涵与特质;并购后整合有一系列基本规则,核心在于并购双方行为的相互博弈,因而行为影响并购后整合的绩效.此外,该文还给出并购整合前后的能力变化的指标体系与确定核心能力的实际模型.该文认为,通过并购后整合提高竞争能力更是实践性要求很强的问题,因而需要对企业整合的管理要素进行分析,由此该文对并购后整合的内容例如战略能力、资源配置能力、文化能力等进行综合研究.2.期刊论文杨洁.刘家顺.YANGJie.LIUJia-shun企业并购后整合系统探析-商业研究2006,(6)企业并购后的整合是并购成败的关键.并购后整合所包含的内涵是极其丰富的,涉及到一个企业的方方面面,任何一方的整合的不利或欠缺,都会导致整个整合活动的失败.企业并购后的整合应以培育核心能力为目的.因此,必须建立基于企业核心竞争力提升的并购后整合的系统框架.3.学位论文王琳琳企业并购后隐性知识共享研究2007本文运用了文献研究和理论演绎的研究方法，构建了一个较为完整的企业并购后的隐性知识共享体系。企业并购后的隐性知识共享过程分为三个层次和四个阶段。三个层次分别为个人层次的隐性知识共享、部门/团队层次的隐性知识共享和企业层次的隐性知识共享。四个阶段则包括并购双方隐性知识的识别阶段，隐性知识共享的发起阶段，交流阶段和整合阶段。企业并购后，隐性知识共享的三个层次和四个阶段都是通过两种共享模式来实现的，即隐性共享模式和显性共享模式。企业并购后隐性知识共享的影响因素可以分为两个方面，一方面是决定企业并购后是否需要进行隐性知识的共享，需要对哪些隐性知识进行共享的并购、整合类型因素；另一方面是决定隐性知识能共享到什么程度的个人因素、组织因素、信息沟通技术因素和企业文化因素。企业并购后隐性知识共享的机制可以从六个方面来建立。从基于个性的信任，基于制度的信任和基于认同的信任三个层面构建信任机制；从知识共享的物质激励和知识共享的非物质激励两个方面构建激励机制；通过工作轮换制来实现并购企业和被并购企业的界限模糊化；通过设置专门的知识管理职位来推动和管理知识共享工作；在文化机制方面，打造知识共享价值观并建立信任、合作、学习的企业文化；通过连接并购企业和被并购企业的内部网络，建立企业并购后的知识库，构建企业并购后的知识地图，建立企业并购后知识共享的虚拟社区这四个步骤来建立信息沟通技术支持机制。4.期刊论文张平并购后整合绩效问题研究-黑龙江交通科技2006,29(2)以我国上市公司发生的并购活动为基础,对并购后整合绩效进行了实证分析,并讨论了对并购后整合绩效有重要影响的一些因素,本文通过分析认为,并购后整合与并购交易整体活动中的性质不同;产业相关性与并购后整合绩效之间的关系并不显著;在并购后的不同阶段不同的整合重点和难点,影响因素有所差异.同时,基于以上分析还说明了我国上市公司的管理的创新和并购整合实践有待进一步提高.5.学位论文孙自强企业并购后的整合研究2002该文首先对当今国际国内企业并购的现状进行了说明,提出了并购失败率较高这一现象,并引用了国外对这一现象的分析.该文的创新之处在于通过分析国内外对并购整合的研究,提出了以企业战略为前提,以企业核心竞争力的培养和企业价值创造为目的的企业并购模型.该文还概括出了并购后整合的定义.指出了并购后整合应遵循的三条原则.分析了并购后整合过程,建立了过程模型.并对中国企业并购后整合失败的原因进行了分析.该文对企业并购的各方面整合进行了分析.指出了并购整合的优势所在.并做了一个作者参与的并购后整合的案例加以论证.通过采用理论与实践相结合的方法,对并购后整合的各个方面进行了充分说明.该文认为当今中国企业的并购,应切实做好并购后整合工作,其中最重要的是对文化的整合.6.学位论文李云江企业集团并购后整合研究——基于公司治理的视角2008目前，随着经济全球化的发展，企业之间的兼并与收购行为已成为一种资源配置的有效机制，并促使各国企业的公司结构和法人治理领域发生变革。但与此同时，许多企业由于缺乏有效的并购后整合，并购后能真正实现企业规模扩张和良性发展的比例很低，并购失败率居高不下。众多的并购实例说明，企业并购是一把“双刃剑”——企业既可以借助并购得到加速扩张和成长，也可能因整合不利而背上包袱，阻碍发展。因此，本文将基于公司治理的视角，以企业集团作为研究对象，对企业集团并购后的有效整合问题进行系统的论述。文章在结构上共分7章，除导论(第1章)和结论与展望(第7章)外，大体分为三个部分。第一部分由第2章和第3章构成。文章首先回顾了企业集团和企业并购等的相关概念与理论，进而对公司治理与并购整合之间的相关联系进行分析，并对企业集团并购整合的机理进行论述，旨在为本文提供坚实的理论基础。第二部分由第4章和第5章构成。文章首先就一般企业的公司治理边界和公司治理结构进行了阐述，并将相关的问题扩展到企业集团进行分析，然后分别从内部治理和外部治理对企业集团的并购后整合进行详细的讨论，着重分析母子公司间、关联公司间的整合问题以及利益相关者问题。文章的最后部分即第6章，为联想并购IBM的案例分析。本文将就联想集团的并购原因、并购过程、整合过程以及并购结果进行细致的分析，最后对案例进行总结并提出相关启示，为整合理论的运用提供现实依据。7.期刊论文殷婧.高明亮企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考-会计师2008,(9)企业并购是一项很复杂的系统工程,并购后的整合是决定企业并购成败的关键.在企业并购整合阶段,存在大量的整合风险.本文分析了整合风险的具体内容,并结合中国移动并购中国铁通的现状,分别从人事整合、管理模式和经营模式的整合及公司文化整合三个方面,提出了并购后整合的途径--有效整合.希望能对我国企业并购整合风险的防范和控制实践提供一定的参考.8.学位论文金蓉企业并购后整合的动态控制研究2008越来越多的实践与研究表明并购的最大风险来源是并购后的整合阶段。目前，对并购后整合的研究多集中于并购整合完成后的绩效评价，对整合过程的研究远远滞后于对并购动因和并购绩效的研究。但事实上，并购交易前订立的整合方案很少与并购后的实施情况完全一致，通常不得不为了适应现实而修改。对于整合过程中的种种不确定因素，现有研究没有给出有效控制方法使整合结果不偏离整合目标。企业并购后的整合表现为一个过程。本文的研究表明，为了实现对整合过程的控制，处于不完全信息状态下的并购企业，可以通过建立并购后整合(PMI)动态控制系统，来降低整合结果的不确定性。该控制系统主要由目标分解过程和动态控制过程两部分构成，并经由动态控制指标体系将二者承接，形成一个有机结合的系统整体。可以通过建立矩阵式组织结构使系统得以顺利运行，其运行机制是：在分析企业整合阶段的基础上，通过分解整合总体目标制定阶段目标来降低企业控制整合进程的控制难度；引入一系列动态控制手段，对整合过程中偏离整合预期目标的变化进行监测，并进行动态调适，使得企业能认清整合过程中的价值变化，把握整合方向，及时调整战略规划，最终达成整合目标从而实现并购初衷。9.期刊论文钟耕深.张卫怡企业并购后整合的三项准则-山东社会科学2003,(2)有效的企业并购后整合需要落实三项准则,即实现协同效应、正确进行业务流程再造、构建新公司的核心竞争力.要实现协同效应,应当警惕出现负协同效应,准确地确定协同机会,恰当地构建协同技能,并全面扩展协同效应的范围;并购后业务流租再违则要求不仅坚持顾客导向,而且坚持供应商及其他利益相关者导向,应当加快利用现代信息技术,搭建电子商务平台,并根据双方的实际情况采用全新设计方法或系统化改违方法;为了构建核心竞争力,必须正确认识企业并购后整合过程的性质,注重棱心产品的开发,及时开发新公司的发展战略与组织.10.学位论文韩国成并购后整合管理2006企业并购的主要目的，已经从消灭竞争对手、实现规模扩张为目标，转向基于对战略资源掌控和创新能力整合为主要目标。但是，缺乏合理、及时的并购后整合管理，公司将无法达到预期的并购目标。在公司的并购后整合管理中，人力资源整合和文化整合成为整合成功的必备条件。本文选择跨国公司A对B公司的并购为案例，基于管理学角度，对于并购后整合成功的原因和措施进行系统的探讨和实证分析。本文通过分析认为，不能将并购前规划、并购交易、并购后整合管理割裂开来。同时，不同的阶段所要求关注的重点是不一样的。其中实现并购后的整合是并购成功的主要原因之一。本文通过并购后整合战略、并购理论等，说明成功实施并购后整合战略是实现并购初衷的有效途径。本文链接：授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：94a1ded9-9125-41d1-9812-9df700ad9097下载时间：2010年9月20日