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杨毅刚企业技术创新的系统方略——集成产品开发模式（IPD）应用实施开场白技术创新的方式为什么产品的开发模式决定产品开发的成败？如何避免产品研发成为烧钱的机器？技术创新的的各种方式有无优劣之分？产品开发仅是研发人员的职责吗？企业为何高度重视产品的开发模式1.产品开发模式决定产品的开发效率2.产品开发模式决定产品的开发成本3.产品开发模式决定产品的开发周期4.产品开发模式决定产品的开发成功率5.产品开发模式决定所开发产品的可靠性开场白开场白什么是集成产品开发模式IPD——集成产品开发模式（IntegratedProductDevelopment，IPD）是一种全新的产品开发模式集成产品开发模式IPD的诞生——IPD是20世纪90年代初由IBM公司探索、研究、总结出来的一种新型产品开发模式。开场白集成产品开发模式现已成为被国外高新技术企业广泛认同的新型产品开发模式——到20世纪90年代末，集成产品开发模式已被国外的高新技术企业所广泛接受、普遍采用。集成产品开发模式进入中国——20世纪90年代末，IBM公司把集成产品开发模式引入中国，并在深圳某企业首次开始实施。开场白集成产品开发模式进入中国（续）——1999年至2000年，我参与了两个国外知名跨国通信企业的联合研发中心建立及管理工作，这两个联合研发中心都采用IPD管理模式。——2000年，我也同时直接参与了国内另外两个企业IPD模式的建立与管理，属于国内最早接触IPD管理模式的人员之一。开场白集成产品开发模式在中国的运用现状1.目前中国只有不到20%的企业采用了IPD模式2.中国的高校几乎都不开IPD课程，认识不够3.许多已采用的企业不知其机理，只是机械照搬4.企业对传统产品模式的颠覆没有充分思想准备开场白集成产品开发模式是一种先进的开发管理模式——要广泛普及IPD的基本原理——要从原理上掌握IPD的精髓——要融合中、西方的管理文化——将先进的产品开发模式为我所用开场白本课程所用教材《高新技术企业集成产品开发（IPD）管理》《企业技术创新的系统方略》人民邮电出版社出版作者杨毅刚第一篇传统产品开发模式面临的挑战第一章概述第二章企业传统的产品开发模式企业技术创新的系统方略第一章概述第一节技术发明创造与技术创新、产品开发的差别一、技术发明创造的内涵技术发明创造的实质就是以实现一个前所未有的技术方案为目的的创造，衡量是否为技发明创造的核心就是看其技术方案是否前所未有、是否标新立异，只要所提出的技术方案是前所未有、是否标新立异的，这就是技术的发明创造，新方案技术与已有的技术方案相比越复杂、差别越大，其技术发明的贡献就越大。在技术发明创造中，该技术发明创造在国际上的独特性、先进性就是技术发明创造追求的目的，而与该技术发明创造是否得到广泛应用、是否产生经济价值的回报没有直接的关系。技术发明创造是一个技术层面的概念，其以技术的先进性加以衡量。第一章概述第一节技术发明创造与技术创新、产品开发的差别二、技术创新的内涵一项技术发明创造只有当它被应用于经济活动时，并产生经济价值的提升时，才能称之为“技术创新”，所以“技术创新”不是一个技术概念，而是一个经济概念。技术创新过程实际上也包含了技术发明创造的过程，通过技术发明创造来表现企业的技术创新。技术创新是一个经济的概念，技术创新的成果要用经济回报进行衡量。第一章概述第一节技术发明创造与技术创新、产品开发的差别三、产品开发是技术创新中的一种技术创新的方式很多,企业只要通过对技术手段的变革而开发实现出一种新的产品、一种新的方法、一种新的市场，甚至实现出一种新的原料或半成品供应来源，或形成一种新的企业组织形式，只要这些成果能获得市场的回报，这些成果都意味着实现了企业的技术创新。可见新产品开发是企业在若干技术创新方式中的一种十分重要的、产出规模最大的方式。第一章概述第一节技术发明创造与技术创新、产品开发的差别两者的差别技术创新中包含着技术发明创造，但技术创新与技术发明创造最大的差别就是技术创新必须要在经济活动中得到应用，并在应用中能够创造出新的价值。只有创造出经济价值、产生了经济回报的技术发明创造才能称之为技术创新。第一章概述项目（技术）开发与产品开发的差别？项目开发——以完成项目（课题）的任务书要求为目的、以技术指标、功能要求的实现为目的所进行的开发。如“863”、“973”、自然科学基金项目、国家重大专项等开发课题的开发，为技术发明创造范畴技术研究——对尚未掌握的新技术进行研究、预研，为技术发明创造范畴第一章概述项目（技术）开发与产品开发的差别？创意大赛如大学生电子作品大赛、大学生挑战杯等，为技术发明创造范畴产品开发以满足市场客户的需求为目的、以大规模商用为目的、以市场竞争为目的所进行的开发，为技术创新范畴第一章概述项目（技术）开发与产品开发的差别？技术发明、创造的成果评价以最好状态下所能达到的最高技术性能来代表技术发明、创造的水平技术创新、产品开发的成果评价以极端情况下出现的技术劣化性能来代表技术创新、产品开发成果的水平第二节技术创新方式一、原始创新方式二、集成创新方式三、改进创新方式第一章概述第二节技术创新方式四、三种创新方式的选择原始创新、集成创新和改进创新方式是自主创新的三个有机组成部分，三者不可偏废。但是原始创新、集成创新和改进创新三者在资金投入、创新周期、创新风险以及对企业的技术能力和技术积累的要求上都是不同的。到底采用哪种创新方式最好？其实并没有一种标准的答案，这三种创新方式也不存在着一个固定的优劣排序。在很多情况下，在一个新产品的开发过程中，原始创新、集成创新和改进创新这三种技术创新方式经常会被同时采用,企业在进行新产品开发时并不会完全局限于只使用某一种技术创新方式。第一章概述第一章概述第三节产品开发模式一、技术开发不是目的而是手段企业需要技术创新这点是毋庸置疑的，但技术开发本身不应成为企业所追求的目的，技术开发只应是企业为获取独特性产品的一种手段，技术创新的最终目的是追求新产品的高额价值回报，这一点是企业进行新产品开发的基本原则。第一章概述第三节产品开发模式二、正确的新产品开发模式选择1、什么是正确的新产品开发技术手段一个新产品的开发全过程，从总体上来说，其就是一个集成创新的过程，在这个新产品集成创新的过程中，所采用的单元技术要有技术继承性，在现有技术能达到设计要求时，应重复使用现有的技术，只有当企业已有的技术单元、子系统达不到新产品设计要求时，才应对这些技术单元、子系统进行技术突破创新，这时才应对这部分采用原始创新方式。所以说新产品的开发可以采用原始创新、集成创新和改进创新中的任何一种方式或多种方式的并举，以最终满足新产品总体设计对该技术单元、子系统的技术要求，在此基础上再继续进行集成创新，以最终实现具有独特竞争优势的新产品。第一章概述第三节产品开发模式二、正确的选择新产品开发模式选择2.传统的新产品开发模式在传统的新产品开发模式中过于强调“技术驱动”的作用，其将公司的技术研发部门作为公司战略、投资、产品立项、产品开发、市场竞争的核心决策部门。其混淆了技术发明创造与技术创新的定义，其错将对技术的获取作为了新产品的开发目的，而新产品开发本应该真正实现的目的应是以技术作为手段，以此来获取高价值的投资回报。3.集成产品开发模式第一章概述第四节本书的适合对象一、企业的各级管理人员二、企业的各业务执行部门的员工如：研发部、中试部、生产部、销售部、市场部、服务部、财务部、采购部等部门的员工三、对高校的学生进行工程教育第一章概述第五节本书的结构和内容——本书共由五篇所组成——本书共有十四章结构及内容：概述→高新技术企业传统产品开发模式→集成产品开发模式的组织架构→集成产品开发模式的业务流程及管道管理→IPMT对商业机会和商业模式的决策管理→IPMT的市场管理与产品规划→PDT的产品概念与计划管理→PDT技术重用及异步模式的管理→PDT的产品开发管理→PDT产品开发的测试与验证管理→PDT的产品发布与生命周期管理→PDT的产品线独立核算→PDT的知识产权管理第一章概述思考题1.技术发明创造的目的与技术创新的目的有什么差别?2.原始创新方式是企业优选的技术创新方式吗？3.集成创新方式采用的都是现有技术，但为什么会有创新性？4.企业在进行某一产品开发时，能否同时采用原始创新手段、集成创新手段及改进创新手段？5.为什么在传统的产品开发模式中研发部的地位会非常高？企业技术创新的系统方略第一篇传统产品开发模式面临的挑战第一章概述第二章企业传统的产品开发模式第一节传统的产品开发、立项决策流程一、企业传统的组织构架图2—1高新技术企业传统的组织构架图…总经理运营副总研发副总生产副总市场副总综合办公室人力资源部财务部战略部质量部研发部中试部生产部销售部安装部服务部职能管理部门业务执行部门第二章企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责1.研发部门的职责研发部总体设计硬件设计软件设计开发测试项目管理图2-2研发部功能结构技术预研第二章企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责（续）2.中试部的职责（1）对产品技术类指标验证（2）对产品的“四性”验证——可生产性、可安装性、可维护性、可靠性（3）小、中批量产品的试生产（4）生产过程中的技术支撑第二章企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责（续）3.生产部的职责4.销售部的职责5.工程安装部的职责6.售后服务部的职责第二章企业传统的产品开发模式三、业务执行部门间的正常业务衔接及运转图2-3（部分）传统产品开发业务衔接图研发部中试部生产部销售部安装部服务部客户第二章企业传统的产品开发模式企业传统的组织构架图2-4传统模式下各业务执行部门与各产品的关系研发部中试部生产部销售部产品1研发产品2研发产品3研发产品n研发产品1中试产品2中试产品3中试产品n中试产品1生产产品2生产产品3生产产品n生产产品1销售产品2销售产品3销售产品n销售……………第二章企业传统的产品开发模式第二节传统的产品开发、立项决策流程1.以技术驱动为核心，以所采用技术的先进性、技术指标的突破性、填补技术空白的水平高低作为产品研发成功的标志2.研发部是新产品立项的策划者和决策者3.研发部的技术方案为新产品定义的核心4.新产品立项、决策评审的性质为技术性评审第二章企业传统的产品开发模式第三节传统产品开发模式的弊端一、面向部门而不是面向产品线所形成的组织壁垒1.各业务执行部门的职责严格区分2.“铁路警察，各管一段”3.各部门的职责、考核内容各不相同4.各业务执行单位只对本部门负责，而不是对产品、对客户负责5.形成面向部门的组织壁垒第二章企业传统的产品开发模式二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控研发副总生产副总市场副总研发部中试部生产部销售部安装部服务部客户第二章企业传统的产品开发模式二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控（续）1.业务在各部门间的运行中不断“反复”式的“返工”2.要想提高效率，就需要提高业务协调的管理层面3.部门间的“内耗”成为工作常态第二章企业传统的产品开发模式三、以技术驱动为主所产生的弊端——产品只追求技术的先进性，而不追求客户需求的满足四、产品开发脱离市场造成研发的损失——产品定义与市场的脱节——研发过程中不断的设计更改第二章企业传统的产品开发模式五、混淆技术预研与产品开发的界线带来的损失——尚未掌握的技术原理一旦纳入到产品开发之中，将导致项目开发周期、经费不可控——可能会导致严重的产品质量损失第二章企业传统的产品开发模式六、传统的产品开发模式不利于产品的独立核算1.不利于产品的独立核算图2-4传统模式下各业务执行部门与各产品的关系研发部中试部生产部销售部产品1研发产品2研发产品3研发…产品n研发产品1中试产品2中试产品3中试产品n中试产品1生产产品2生产产品3生产…产品n生产…产品1销售产品2销售产品3销售产品n销售……第二章企业传统的产品开发模式1.不利于产品的独立核算——各业务执行部门都为成本中心——产品的成本先归集到各成本中心，再分配到各产品中2.难以进行产品的全成本预