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11-5讓顧客與供應商參與開發程序青蛙設計(frogdesign)簡介是一家擁有超過400名員工的全球性設計公司。全世界共有九個工作室。顧客群橫跨眾多產業，顧客的名單也包含許多全球知名企業。產品有蘋果的麥金塔電腦、漢莎航空(Lufthansa)的飛機航站，以及索尼具有開創性的單槍三束彩色顯像管電視。將設計理念應用在企業架構上，將組織視為設計的目標。青蛙設計以其時髦科技的風格，以及明確的經營哲學「形隨情感」(FormFollowsEmotion)而聞名，它創造以美為主要訴求的產品，激發消費者的感性回應。不僅是工業設計的公司認為設計不僅只代表新產品的創造，更是幫助公司設計未來的策略走向，有時甚至「再創造」他們自己。專注於以下三件事情：進化發展開拓擴充重振公司的現有資產。使其既有商品活化，並重新思考顧客的經驗與感受。確認現有及新市場中的新產品與服務。先瞭解零售商的特性與成本點再向後開發一系列新產品，使成功機會提高。未來展望重新思考該品牌。觀看過去五至十年的產品革命並開發改良後的產品，讓消費者能輕鬆地以新方式使用產品。從蝌蚪開始年代重要事件1969年1969年，一名30歲的學生艾斯林格在德國工藝技術大學中贏得了學生設計大獎，而獲得為德國電子巨人Wega公司設計一款新電視的機會。這也激勵了艾斯林格和其他兩名學生浩克及史伯倫共同創立設計工作室，將之命名為艾斯林格設計公司(EsslingerDesign)。1978年為索尼設計Trinitron電視，成為該公司重要的里程碑。1981年正值賈伯斯在為他的下一個大計畫「麥金塔電腦」尋找適合的設計團隊，遇見艾斯林格之後，賈伯斯知道他找到了理想人選。賈伯斯與艾斯林格為了設立加州的辦公室砸下數百萬美元。1982年艾斯林格設計公司重新命名為青蛙設計公司，以創新與勇於創新著稱。艾斯林格自己也成為一位傳奇人物——首位高科技業的工業設計超級巨星。青蛙團隊設計分析師會致力於一個企劃案，直到該企劃案結束。機械工程與設計科技人員則著重在後期的企劃階段，亦即當設計必須被轉化為實際產品時。視覺設計師通常兼顧多個企劃案。品牌與事業策略師會高度參與每個專案的最初階段，也就是團隊正在進行設計研究與市場機會評估的時期。戰略家、工程師及科技人員會提供意見，並評估整個企劃過程以實踐設計。每個工作室有兩名創意總監，負責協助所有企劃都能順利通過不同階段的要求。針對每個顧客專案，青蛙設計都會組織一個多功能團隊變成青蛙的過程青蛙設計的設計過程係從概念階段延伸到產品銷售，其中包含產品設計、建造、製造、圖樣、識別標誌及包裝。該公司的傳遞方式是強調與顧客有深度的情感接觸。如同艾斯林格所說：「魔法就是讓製造商與顧客都得到意料之外的收穫。」設計程序是由三個階段所組織而成：發現設計傳遞變成青蛙的過程→發現發現階段通常被認為和設計階段重疊，這或許是因為兩階段的許多活動是並行的。團隊成員會做詳盡的研究，以瞭解顧客的事業部、市場、品牌、使用者與所需的科技。發現的新東西將會被結合成未來的目標、機會及其他關鍵成功要素。使用多樣化的活動來產出新穎的設計結果。這些活動通常會包含設計師、客戶及潛在消費者，共同參與腦力激盪會議。大家透過多樣化的活動，幫助他們再次認清自己公司的技術、品牌和顧客經驗。變成青蛙的過程→設計將無形的啟發及概念，轉化成有形且可以被使用與評估的解決方式。產品概念與機會根據生產與行銷目標及限制來做比較。設計階段的活動包括描繪草圖、製作3D模型、進行使用性測試，以及評估可行性。設計過程通常高度依賴潛在顧客與消費者對產品設計的建議。有時，設計團隊也會進行由數個設計師組成的專家會議，透過快速且密集的會面進而描繪概念及草圖，並利用簡單的原料製作出產品的原型，以找出設計方式。變成青蛙的過程→設計創意總監凱西認為：讓消費者手持初步的模型，他們可以比較自由地表達對此一尚未開發完全之產品的任何建議。反之，較為精緻的模型常會限制消費者提供產品修改的意見回饋。青蛙設計團隊強調基本的原型、草圖概念和數位化的呈現，而非具備多功能的原型。這些較簡單的原型或視覺圖樣，都比多功能的原型來得有延展性及可塑性，當然也便宜得多。變成青蛙的過程→傳遞在傳遞階段，青蛙設計團隊會再修飾被挑選出來的解決方案。所有的產品細節、模型、工具等都會被轉交給顧客。必要的話，他們可以提供訓練、測試或製造的支援。對某些顧客來說，僅需移交細節由顧客自己執行；但對某些顧客而言，青蛙設計則是從製造到配銷完全負責。問題討論在設計的初期即與顧客維持密切關係有哪些優缺點？在開發過程中，以電腦輔助設計／製造與圖像真實化的影像描繪來取代真實模型，請問有哪些優點？青蛙設計所舉辦的活動如何能夠(1)最符合顧客的需求；(2)讓開發週期時間最短；以及(3)控制開發成本？123青蛙設計的運作方式較適合哪些開發專案的發展？反之，哪些較不適合？4對於都以自行製造、行銷與配送的企業，青蛙設計的產品開發方式是否有其效益？5新產品開發在許多產業中，能夠快速、正確又有效率地開發新產品，是公司最重要的成功因素。本章焦點檢視新產品開發過程中的三個關鍵目標：最能滿足顧客需求極小化開發週期時間控制開發成本進一步討論如何達成各項目標。檢視如何運用相關的專案工具，以改善開發過程的效率與效果。最能滿足顧客需求無法讓新產品在市場上獲得青睞的可能原因沒有明確地瞭解哪些產品屬性是顧客認為最有價值的，這使得公司會過度投資在顧客認為是較無價值的產品特性上。不瞭解顧客需求常高估顧客願意購買某特定屬性產品的意願，而生產了功能齊全卻價格昂貴的產品，導致無法獲得重要的市場滲透率。高估購買意願難以結合顧客異質性的需求。公司可能會生產出折衷兩邊意見的產品，導致最後該產品無法吸引任何一方的消費者。異質需求難兼顧許多新產品的推出目的在於提供比現有產品更進階的科技，卻無法符合消費者的需求，而被市場淘汰。目的錯誤如：飛利浦公開上市的CD-i電視遊樂器如：蘋果推出的NewtonMessagePad極小化開發週期開發週期時間(developmentcycletime)從企劃案初始到產品問世的時間，通常以月或年為單位。新產品若能及早引進市場，相較後進者更能擁有穩定的市場基礎，並提供互補性產品的優勢。擁有較短開發週期的公司可以快速地對產品的不良設計進行修正，或更新產品的技術，並可同時享有先行者與次位追隨者的優勢。開發週期時間成本及產品生命週期許多開發成本與時間直接相關。產品開發的週期愈長，員工薪資及資金成本也愈高。緩慢引進某一代科技的公司不太可能在被淘汰之前，完全攤銷所有開發產品的固定成本。這種現象在電子產業特別明顯，其產品生命週期可能只有一年。產品測試可能因為新產品上市排程而被犧牲。壓縮開發時間也可能會讓開發團隊過度負荷，不小心疏忽產品設計或製造過程而產生問題。開發新產品速度可能來自於對品質的忽略，而使該產品草率問市。消費者可能會後悔過去的採購，並且擔心未來購買的新產品會迅速遭到淘汰。快速引進新產品，可能會導致消費者負面的反應。縮短開發週期並讓產品快速上市可能付出的代價控制開發成本有時，公司致力於開發出超越顧客期望的產品並盡早問世，卻發現開發成本超出預期太多，導致該產品就算在市場上被狂熱地接受，也無法回收開發期間的花費。這強調了新產品開發不僅是要有效果，也要有效率。循序性產品開發程序1990年代中期之前，多數的美國公司都是以循序性的方式進行產品開發。此一程序包含一連串的關卡：管理者會決定是否能進展至下一個階段，或是要將該專案移回前一個階段進行修正，或是中止計畫。研發部門與行銷部門負責機會確認與概念發展階段，接著由研發部門主導產品設計，並由製造部門主導製程設計。循序性程序並沒有早期警示機制，來確認規劃中的特色是否無法成功地製造出來。最後，開發時間將在產品設計與製程設計之間往返而導致拖延。部分同步開發程序(partlyparalleldevelopmentprocess)開發過程中有一些（或全部）開發活動至少會有部分重疊。也就是說，在部分同步開發程序中，如果活動A排在活動B之前，則活動B就可能會在活動A完成前便著手進行。有時也稱同步工程。部分同步開發程讓不同開發階段的合作更為密切，也減少研發部門設計出難以製造之產品的機會。省去耗時的設計階段，並縮短整體的產品開發週期。優點缺點某些情況下使用將會大幅提高開發過程的風險與成本。一旦製程設計動工，儘管市場調查結果可能指出此產品設計欠佳，管理者通常也不願意改變產品設計。圖11.1循序性與部分同步開發程序圖11.1（續）循序性與部分同步開發程序善胃得的發展1970年代葛蘭素是全球最大醫療保健用品集團之一，以嬰兒食品最負盛名，但它仍需要新產品來刺激銷售。在考慮研發的可能性後，葛蘭素研發實驗室負責人傑克參加了布萊克的演說。布萊克提到或許可以用一種能抑制腸胃細胞分泌酸性物質的化合物來治療胃潰瘍。胃潰瘍是一般人常見的問題，因此有效的解決方法將會帶來龐大的市場商機。傑克利用各種化合物進行實驗，以找出最安全且有效的配方。不幸地，史克美佔藥廠的研發人員於1977年研發出泰胃美這個殺手級藥品。傑克的團隊卻不氣餒地繼續努力著。傑克認為，如果打敗這些競爭對手，也能搶到不錯的市場佔有率。同年，該團隊研發出一種以ranitidine為基底的混合物可達到預期目標。必須克服十年測試期後才能引進市場的法律規定，並且盡速將產品上市。為了達到這個目的，傑克開啟了醫藥業界採用同步開發程序的首例。其他廠商（包含德國默克藥廠、美國的禮來藥廠）也開發不同的胃潰瘍藥方。善胃得的發展縮短了至少一半的產品開發，不過這也帶來一定的風險與昂貴花費。假設研發過程的成本太高，將會很難透過藥品的銷售來回收成本。幸運的是，葛蘭素的財務長吉洛拉米選擇全力支持這項計畫。不僅有效勸服公司縮短開發週期是件值得投資的好事，還堅持修正產品，使病患一天服用一次即可（泰胃美一天需服用兩次），這將能有效減少副作用。這些特色有效地將善胃得差異化為一項優質的產品。整個研發過程相當成功，並於1982年準備上市。為了回收成本，吉洛拉米選擇溢價定價策略（比泰胃美高出三分之一價格），並且相信此一產品的優點絕對能讓消費者願意花額外的成本來購買。他也堅持此產品必須在全球各主要市場銷售，並且與瑞士的羅氏藥廠取得通路聯盟，以加速美國市場的產品滲透。截至1987年，善胃得的銷售額已經超越泰胃美。1991年，善胃得更成為全世界銷售第一的處方藥，也是第一種在美國創下銷售量10億美元的藥品。指定資深的管理者擔任最高負責人的優點資源保證擁有支持該專案的權力與權限，他們可決定人力與資金的配置以幫助專案進行，確保開發週期不會因為資源受限而延長。克服障礙可保證這項專案得以持續進行，並克服未來可能出現的障礙。激勵與溝通可激勵參與產品開發的團隊成員，促進共同合作與溝通，藉此得以縮短開發週期。有效改善程序在追求產品能夠極大化滿足顧客需求的前提下，有資深高階管理者的保證，可以有效改善開發程序的效果。採用專案負責人的風險管理者在從事負責人工作時，經常太過樂觀專案可能帶來的收益，致使出現高估的情況，進而不斷提高承諾，反而成為承諾的犧牲者。當專案面臨失敗，負責人往往不能（或不願意）承認應該放棄專案，儘管可能該專案在公司內部其他人的眼裡早已明白是不可行的，或是驅動該專案進行的最初原因早已不存在。儘管專案負責人的資歷可以幫助取得資源並促進專案中的合作，但也可能因為資歷而使其他人不願意挑戰專案負責人，即使該專案的期望值早已明顯轉為負的。過度樂觀而高估不願承認失敗資歷過深五種關於專案負責人的迷思123有負責人的專案在市場上較容易成功負責人的涉入是源自他們對該專案的熱情，而非個人的私利負責人較容易涉入快速性創新的專案中負責人可能會提高專案完成的機率，但是有許多影響市場上成敗的因素，是超乎負責人所能掌控的。專案負責人之所以會支持專案的進行，是基於該專案可能帶來的好處。負責人參與快速性創新的專案的可能性