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成本分析与管理Lecturer:吴春明2007年8月培训目标1.理解/掌握成本的基本要素2.从战略的角度对成本管理进行重新定位3.探讨更具策略性的成本控制方法4.掌握成本管理的最新工具课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核基本公式经营思路销售额预测销售收入成本目标利润利润容许成本--==利润是如何产生的?增加收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法损益表的上线/底线预算实际实际销售收入10009001200营业利润200200180股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标三条斜线1.单位产品成本是一个相对准确的数值2.成本决策时应考虑机会成本3.成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息（客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件）4.谨慎运用会计数据作为绩效考核指标小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核生产流程厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法标准成本的制定1.预计产量安全存量+本期预测销量-期初产品库存2.生产成本预测材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）其他费用（按工资性/非工资性费用确定）如何控制采购成本？1.预估采购量2.经济订购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本EOQ的确定Q存货持有成本订货成本成本总成本EOQ直接材料标准成本的制定单位产品直接材料标准成本该产品耗用某种材料的用量标准该产品耗用某种材料的价格标准＝X∑()项目材料A材料B预计正常用量（千克/件）23预计损耗量（千克/件）0.51用量标准（千克/件）2.54预计购买单价（元/千克）57预计采购费用（元/千克）22.5价格标准（元/千克）79.5各种材料标准成本（元/件）17.538产品单位直接材料标准成本（元）55.5直接人工标准成本的制定单位产品直接人工标准成本该产品各工序的工时用量标准该产品各工序的小时工资率标准＝X∑()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间直接加工工时（小时/件）23休息时间（小时/件）0.50.4停工（小时/件）0.30.5废品耗用时间（小时/件）0.20.1工时用量标准（小时/件）34直接生产工人人数（人）6070每人每月标准工时（小时）160160每月总标准工时（小时）960011200每月生产工人工资总额（元）3360044800小时工资率标准（元/小时）3.54车间直接人工标准成本（元/件）10.516产品单位直接人工标准成本（元）26.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造费用标准成本各工序的工时用量标准各工序的制造费用分配率标准＝X∑()制造费用分配率标准制造费用预算总额／标准工时总数＝项目第一车间第二车间合计工时用量标准（小时/件）34标准工时总数（小时）960011200制造费用预算总额（元）768011200制造费用分配率标准（元/小时）0.81.0产品单位制造费用标准成本（元）2.44.06.4单位产品标准成本的制定直接材料＋直接人工＋制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料A材料B材料小计2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一车间二车间小计3小时/件4小时/件3.5元/小时4元/小时10.51626.5制造费用一车间二车间小计3小时/件4小时/件0.8元/小时1元/小时2.446.4单位产品标准成本88.4企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出去的钱都是成本？各国研发费用会计处理比较IAS英国美国法国德国日本荷兰中国费用化√√√资本化√有条件的资本化√√√√1.成本的构成2.三种成本核算方法3.标准成本的制定4.损益性支出与资本性支出小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本掌握盈亏平衡点销售收入原材料间接成本劳动力制造费用其他支出总成本销售量单位产品总额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利润$20$20000$200000成本分类固定成本总量不受产量影响变动成本总量受产量影响销售价格$200利润$20总成本$180变动成本$120固定成本$60利润$20销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益法完全成本法两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本固定成本$60000贡献毛益$80利润$20000变动成本$120销售价格$200销售量×单位贡献毛益1000×$80=$80000固定成本+利润$60000+$20000=$80000销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益率=40%每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数贡献毛益率的优点:(a)能够分析企业的多种产品组合(b)能够根据收入计算出相应的贡献毛益0102030405060708090100102030405060708090100销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本你们公司属于哪一类企业？1.变动成本高，贡献毛益低2.保本点位置较低，但盈利空间小3.经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强4.经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显低杠杆企业的特点1.提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动成本2.增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服务结构3.由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政策上如何增强低杠杆企业的经营体质？0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业的特点1.变动成本低，贡献毛益高2.保本点位置较高，但盈利空间较大3.经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱4.经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显高杠杆企业的特点1.注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目的管理2.采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉3.采取各种手段控制固定成本如何增强高杠杆企业的经营体质？同一产品通过两条不同的分销渠道销售：1.直接销售给客户，价格500元/件2.以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）为什么要使用加权贡献毛益率？成本习性对预算的影响产品组合对贡献毛益的影响固定成本与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品小结：课程安排1.成本与决策2.成本是怎样炼成的?3.成本习性分析4.成本与流程优化5.透视作业成本法6.项目成本管理7.资金成本管理8.成本与绩效考核企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购生产制造储运发送销售服务市场营销客户1.增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的满意度为什么要优化业务流程?2.降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将会有助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程?影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功哪些因素影响客户需求反应时间?客户需求反应时间=企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的?制约理论(TheoryofConstraints)持续改进的5个步骤：1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈)2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作3.让非制约因素迁就制约因素4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能力《瓶颈管理练习》缓解瓶颈制约的一般方法1.消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/加工缓解瓶颈制约的一般方法4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的代价更大如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去优化流程的基本思路分担转移法：工序12345作业时间工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里？优化流程的基本思路作业改善压缩法：工序12345作业时间通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时间随之缩短，效益也相应提高作业改善优化流程的基本思路加人缩短瓶颈环节循环时间：工序12345作业时间有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员，由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈2人作业1人优化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作业时间当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路重排法：工序12345作业时间可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整个流程的平衡率优化流程的基本思路作业改善