企业物流管理如何从传统进阶数字化

企业物流管理如何从传统进阶数字化一、前言这是一个移动互联的时代；这是一个互联互通的时代；这是一个信息爆炸的时代。时代孕育转型；时代改变命运；时代亦淘汰落后产业。随着新零售、人工智能、大数据、区块链等新名词的不断涌现，新的商业模式也在不断变化，亦从上下游改变着人们的生活习惯。今天，我们不得不承认，数字化的浪潮一浪接一浪，人们在数字化海洋中不断接受海浪的拍打，不断地学习，并不断地努力去适应。应该说数字化转型是当今企业面临经济增长放缓、行业竞争加剧和用户需求日益个性化有效应对策略；数字化转型是企业利用云计算、大数据、物联网、移动互联和人工智能等重新构架业务流程、商业模式、用户体验、产品与服务的最佳举措；数字化转型本质上是业务转型,是智能化的前提和不可逾越的阶段；数字化转型是互联网时代，企业重塑核心竞争力的必由之路。本文的关注重点是国内合约物流的企业货主在数字化浪潮下的管理方式转变，从而应对更精细、更透明的服务需求。二、物流数字化发展趋势随着互联网、智能手机等硬件平台的不断普及，截止至2017年6月，全球互联网网民达到了38.9亿，中国网民规模达到了7.51亿（其中手机网民达到了7.24亿，占比96.3%）；全球互联网渗透率达到51.7%，中国互联网渗透率达到54.3%。1人们日常生活各种的应用场景随着信息互联的出现而发生变化，购物、金融、共享经济、零售、O2O等行业最先受到信息化的冲击而改变和创新。伴随着人的生活方式改变，商业环境也发生了巨大的变化，同时在新商业环境下的物流格局也正在发生着巨大的变化。具体点说，整体的消费环境使物流订单更加碎片化，管理颗粒度不断变小，精细度不断提升。1信息来源：《世界互联网发展报告2017》及《第40次中国互联网络发展状况统计报告》上图则展示出传统企业在供应链领域的物流细分功能，其中原料物流、生产物流和经销商/卖场的物流业务占比会较大。但随着电商的不断拓展，终端用户、个人以及电商仓库的订单占比明显提升，在这种情况下企业物流管理提出了更高的要求，具体表现为：1、消费者需求的快速变化和不确定性2、订单的碎片化3、渠道的扁平化4、SKU多样化5、操作个性化6、运作可视化目前，中国整体供应链数字化水平较低，主要原因是由于中国的产业结构与制造业现状，资源高度分散导致整体数字化进程困难重重，整体供应链数字化水平较低。而中国领先企业的数字化水平表现良好，走在世界前列(华为、京东、阿里巴巴等)。对于大多数中国企业，首先应该考虑的，是如何实现信息化与自动化——工业3.0/2.0，以此为基础，再考虑智能化——工业4.0。而中国供应链的数字化进程，首先将要经历一个整合期。当前中国供应链现状：30台/万人万名产业工人所拥有的工业机器人为全世界均值的一半97%中国的零售商约有600多万家，分销商约50多万家，物流企业百万家以上。企业分布碎片化。中小型企业占企业总量的97%。2万元/台信息化改造费用高，成本门槛导致中小企业产业升级有心无力。4%中国制造成本只比美国低4%，用工税赋，环保等成本增加，成本优势逐渐消失。2伴随着中国领先企业数字化物流管理的的标杆作用，以及快递行业相对先进的示范作用，结合到各家媒体都越来越关注物流数字化，同时国务院办公厅于10月5日发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》重点推进智慧供应链体系，越来越多的企业管理者意识到对于传统合约物流开展数字化管理的重要意义。目前，针对数字化管理内容，大致分为以下方面内容：1、透明化管理——包括在途透明化和库存透明化管理2、物流动态看板管理（ControlTower）——可视化高阶应用3、智能园区管理——通过软硬件结合方式开展智能化车辆管理4、路径优化——包含运输路径优化和仓库内动线路径优化5、大数据分析——行为预测、人物画像等三、企业物流传统管理方法一般企业的物流部门是一个遵循企业整体的产品规划、市场计划等进行整体物流运营计划制定、实施、管理、监督、协调和服务的一个职能部门，服务目标大部分为企业内部，属于消耗性的服务部门，主要职责是：1、企业物流运作规则及管理框架的制定——负责企业物流运作的要求、操作环节及订单中心等标准的制定、管理和实施；企业物流发展规划的制定以及运营体系安全管理方案的制定。2、企业物流的统计、优化和评估——负责制定和实施企业所经营产品的仓库库存与配送计划，优化库存结构，减少资金占用，降低物流费用；针对企业物流网络运作资源的规划和配置、内部协作和利用；企业物流运作资源投入的可行性审核，对其运营效果进行跟踪、分析和评价；企业物流运作效果的回顾、优化，不断提高物流运作水平，经验的总结和推广。2图片、数字及信息来源：物流沙龙3、承运商的采购和评估——负责企业物流业务外包的采购、组织实施外包供应商的评估和考核，并对核心供应商进行培植和管理；与物流供应商合作的计划制定。4、日常运作的培训、监控及结算——监控公司信息系统中物流业务的完成情况，建立运作预警机制，企业合同物流运作的启动组织工作，包括：确定运作要求、配置运作资源、成立运作团队、项目SOP的确立、发布项目运作告知、举办相关培训工作、支持和负责项目启动时的初期操作工作。负责企业物流运作的运作监控，配送中心、供应商、承运商、门店、经销商等之间的物流运作协调、运作意外事件应急预案的制定和实施；企业物流运营KPI体系的建立和实施；企业物流费用和采购费用的审核和结算。5、数据分析和报告——负责建立企业运作成本数据中心，包括企业物流运作成本数据和市场货运价格及仓储价格信息；企业物流运作信息的采集和统计分析工作，寻求实施改进措施。结合到以上职能大类，企业物流最基本组织架构的框架如下：逆水行舟，不进则退。在这互联网浪潮中，传统管理手段和方法在当今已初显弊端，主要如下：1、管理效率较低——传统方式通过人工进行物流跟踪管理，其方式基本是电话+微信+邮件，而信息的反馈是推动式，其信息链主要为：客户反馈——企业物流部门——三方物流——外包司机。更夸张的是中国式物流层层外包情况普遍存在，其信息的反馈效率就可想而知了。2、管理成本较高——随着中国产业升级转型，人员成本将会越来越高，直接导致单位产品上的物流成本也越来越高。这无疑会降低企业在市场上的竞争力。3、管理精度较低——通过传统方式获取的信息，其准确度相对较差，其主要原因在于中国物流行业门槛较低，参与物流运营的人员参差不齐，上至企业老板下至基层员工，或多或少会存在一些欺瞒客户的情况。比如车明明还在装\卸货中，但当客户电话来催促时，便会告知车已出发；有时打电话询问车辆预计抵达时间，被告知十分钟，但往往需要等待半小时以上。4、数据分散无法收集——传统管理方式往往通过邮件+表格的方式开展，伴随着业务的深入，各式各样的“表哥和表姐”随之诞生。我们可以注意到，一旦某一员工离职或者调离岗位，相关的业务内容虽然会在部门内部做交接，一旦真正需要用到数据时候，还是会发现很多数据的缺失。5、信息反馈不统一——这里分两类企业来举例：一类企业在管理承运商时会要求其提供每日报表，用于跟踪货物情况。一般这类企业内部的信息化都相对薄弱，日报表的跟踪也会在效率和准确性上打折扣。另一类企业则具备一些信息化基础，则会要求承运商开展TMS对接工作，用于日常跟踪。但这类企业也有一个弊端就是一旦对接的承运商不再服务，那么他们又将会花费时间来开展其他承运商的对接工作。6、信息孤岛——传统管理方式很容易造成管理者仅仅关注自身所在企业的运作，而不会对同行业或者同地区运作的线路、成本等相关内容进行更多关注。这就造成了一定范围内的信息的闭塞，俗称信息孤岛。7、无法整合有效资源——俗话说众人拾柴火焰高；一只筷子总是很容易被折断。同样在互联网的今天，单个企业在市场上总是显得形影孤单，其所拥有的资源无法匹敌航母级的企业，这也就是最近我们常听到的一个词：强者恒强。所谓强者，即拥有更多的议价权、更多的资源、更多的货源。8、较难通过大数据进行有效分析——前面分析了传统物流管理方式较难获得数据，且数据的准确性也会打折扣，这也就导致了很多企业在做市场定位或物流业务分析时，无法通过数据来得出结论。9、“人”的因素过重——传统管理手段都是通过人进行管理，但人并非机器，可能会有失误和误差，也可能会因为某个承运商的关系而偏袒。人存在一定的不确定因素。笔者认为，相关的制度、标准的制定可以由人来执行，但在日常跟踪、数据报表等相对重复、机械性的动作由机器完成则性价比会更高。四、物流管理数字化转型方法以数字化进军“智慧物流”之路！国内很多企业老总对于这条路都大多认可，也都明白这是大势所趋，但很少有人更深一层去了解，数字化管理到底是怎样的一种管理，和传统管理方式又有何区别，要转型到底该如何转？那么，在企业转型之前，必须先要给企业把把脉，了解企业转型前的热身活动是否已充分：1.需求1)对于数字化管理中的真正需求点是哪个？2)物流可视化的实现可以满足企业管理中的哪些方面？3)是否可以通过数字化而来的大数据直接创造并抓住需求？4)通过数字化管理的短期和长期目标？2.技术1)现有技术是否足够可以支撑数字化转型？2)技术不足将如何面对？3.团队1)你准备好定义数字化管理的组织界限了吗?
2)你的组织有“向前飞跃”所需要的技能吗?
3)你的团队是否有合适的领导者候选人?
4)你现有的绩效衡量指标可以激励有目标性的协作吗?4.风险1)是否有考虑数字化转型过程中对于业务有哪些影响？2)计划如何规避相关风险？3管理者在完成企业自身数字化管理转型的评估并确认之后，则可以继续开展转型计划。我们将从以下几个维度来开展具体转型之路：1.观念转化1)领导力数字化转型——我们认为企业领导者对于数字化管理转型应具备明确的愿景、坚决投入的决心以及对于数字化优势的信心，并自上而下将数字化管理列为企业和部门发展规划重要一环。2)运营方数字化转型——所谓运营方即企业中实际操作和管理物流业务的部门，负责物流业务的日常运作的培训、监控及结算。实际运营部3部分内容参考来源：物流沙龙门数字化观念的转化也非常重要，否则企业容易产生上有政策下有对策的窘境。3)承运商数字化转型——承运商也是不得不提的一环。很多企业物流管理数字化转型的失败都是源于承运商的不配合。调整承运商的数字化管理观念应该说是企业物流管理转型的关键。下文将会详细阐述企业如何吸引承运商使用互联网工具来提升管理。2.转型方案制定1)评估企业转型数字化的主要业务点：首先本文将初步分析下在国内合约物流模式下业务形态。我们认为一般企业在物流领域大致可以分为四个环节：采购物流、生产物流、销售物流和售后物流。其中：采购物流——主要面向企业原材料/半成品集中采购所对应的物流需求，主要特点是批量较大，订单数量较小，面向企业仓库为主等，对应的物流模式有：MilkRun，买家集运，VMI管理等。生产物流——主要面向企业生产阶段的物流需求，主要特点是对物流精确度（时效、数量、货物完整度等）要求较高，以需定供，对应物流模式有：上线物流、VMI+JIT管理、出厂配送等。销售物流——是企业主要业务所对应的物流需求，也是市场上竞争最激烈、模式最多样、影响最直接的物流环节。其主要物流模式有：DC/RDC管理、DC\RDC库房调拨、门店调拨、成品配送、POP配送、卖场电商配送、B2C仓储、B2C运输等。售后物流——主要会涉及到一些售后零配件的物流，主要分布在电子、工业、汽车等需要维修维护的行业为主。主要物流模式有：备件仓库管理、维修点货物调拨、逆向/回收物流等。其次，针对企业内部，我们需要如何评估自身业务转型的先后顺序。我们可以针对以下步骤评估业务转型的先后顺序：需求的紧迫性战略方向转型的难易程度投入产出比的评估一般来说，企业可以根据自身业务情况，结合外部因素，有计划、有条件的选择部分业务体系开展数字化管理转型的试点，并且结合转型的反馈，开展从点到面的扩展，最终完成整个企业物流管理的转型。最后，在确定转型顺序之后，则需要平衡现有和新增的工作量，以便数字化转型可以无缝、稳定地开展。2)制定相应的转型计划表当企业确定相关的方向和能动性之后，则需