比较整合性与分配性谈判

比较整合性与分配性谈判比较表整合性分配性基本假设1.谈判世界是有“开明的利己主义”所控制2.资源分配系统在本质上是整合性的3.目标是要取得相互间可接受的解决方案1.谈判世界是由“利己主义”所控制2.资源分配系统在本质上是分配性的3.目标是要尽可能多的获益已确认的谈判形式1.组织的最大化汇报2.聚焦于共同利益3.客观地理解优势4.采用非对抗性的辩论技巧5.在实质性问题方面接受劝说6.注重定性目标1最大化可见性资源收益2.一开始就提高要求3.采用威胁、对峙和争辩4.操纵他人5.不易于接受劝说6.注重定量目标以及竞争性目标关键的行为理论1.在更大的时间框架内是收益最大化2.考虑对方的需求。利益和态度3.有竞争性但非敌对性4.分享共同的收获5.集中精力与实质性的问题6.认为谈判是一个志愿而不是非志愿的过程1.从交易中获取最大化利益2.不考虑对方的需求、利益和态度3.平等的看待交易过程4.选择和军事作战类似的过程5.为以后的操纵而控制谈判整合性与分配性的风险整合性：1.对合作持有强烈的偏爱，对妥协与和解造成内在压力2.避免冲突性的策略，会造成僵局的风险，从而失败3.要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识分配性：1.对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径2.通过制造僵局机会导致边缘政策，在预测对手的反应方面之造困难以控制谈判，因为信心是建立在操纵和对抗的基础上的波特五力框架：上：潜在进入者。下：替代者。左:供应商。右：买方。中间：竞争对手。PESTLE框架：政治、经济、社会、技术、法律、环境。SWOT:优势、劣势、机会、威胁。定价方法：1.成本加成定价法2.全成本定价法3.差异定价法开放账本式计算成本的优缺点：优点：1.可以找到共同获利的、新的、可分享的机会2.可以使谈判双方冲突减少3.受到专家意见的影响缺点：1.如果双方关系瓦解，会出现秘密泄露的问题2.事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本转换成本包括：1.把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本2.需要改变采购习惯，以适应供应商3.培训或支持机制方面的投资4.与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资成本模型组成、从上往下：利润、管理费用、间接营销成本、间接制造成本、直接营销成本、直接人工成本、直接材料成本定价法：最低价、保本价格、目标价格、溢价价格。需求弹性的俩个基本概念：1.如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的2.如果产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的需求弹性主要信息来源有：1.专家决策，知识丰富的专家的意见能过判断由价格变化带的需要2.顾客调查，可以预测价格变动带来的反应3.使用模拟或实地检验价格4.使用广泛的市场数据，如：零售数据做计量经济学研究采购者对价格波动不敏感的情况有：1.供应品在采购者成本中只占很小的比例2.供应失败可能会给购买者带来较高的成本3.供应贡献的有效性带来较多的成本节约4.采购者追求质量战略5.设计和差异性是采购决策的主要因素6.采购者的收益率高并且容易承担供应成本分配性谈判的典型阶段：初始报价—初始立场—议价—最总报价—同意结果整合性谈判的典型阶段：确定并解释问题—理解问题—产生备选的解决方案—评估备选法案—同意结果谈判中考虑的资源因素：谈判议程—谈判地点—时间阶段--谈判双方以外的参与者—面对失败的结果—为制定协议做记录分配性谈判的相关战术：1.评估对方取得成果的意义及它们在谈判中的极限，即拒绝点。2.控制对方的印象，一边控制它们对你立场的看法3.改变他们的观念4.夸大无法达成的协议效果.，是操纵的组成部分。..众所周知的一些战术：1.好警察/坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。2.虚报低价/虚报高价：初始报价太低/太高，导致对方重新评估他们的地位3.怪牌：如果找到一个对机房没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当做交易使用。4.下饵：为了结束交易增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款5.懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙应对6.胁迫：利用怒气和愧疚施加压力7.进攻：表现为无法振动立场的顽固交易人8.花言巧语地放烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息成功谈判与性格有关的因素：外向、令人愉快、责任心强、情绪稳定谈判中有利于形成团队凝聚力的因素有：1.规模小：有助于集体成功2.来自团队外的威胁：培养团队成员的满足感3.稳定的成员：有利于提高“生产力”4.成功的历史：鼓励团队的一致性5.拥有共同的目标：增进成员间的合作6.相互作用：更多的增加相互作用的机会7.地位：成员同意其在团队中的地位，有助于调高战斗力8.团队的魅力9.奖励：被认为公平时团队的好处在于：1.可以更有效地发现和解决问题2.提高产品质量，即谈判结果3.提高绩效4.改善人际关系5.提高销售和采购企业的参与度提问技巧：提问方式如下：要求提供信息、询问、验证原因、对某一观点提出疑问、面谈和交叉验证、询问正在进行的一项任务提问题可有不同的风格，有如下：开放型提问、诱导型提问、冷静型提问、计划型提问、奉承型提问、窗口型提问、指示型提问、检验型提问选择谈判这是考虑背景因素的重要性：1.谈判过程可用的时间资源2.整个谈判期间谈判个人的可靠性选择谈判人选时考虑很多重要因素，如下：地位、权威和决策、团队规模、跨文化谈判时，谈判者需要处理的几个因素是：克服文化“文化冲击“、与上司打交道、与谈判团队打交道、解决职业道德问题、场所、谈判速度、谈判战略、强调人际关系的重要性、决策过程、合同和行政管理方面跨文化谈判问题的行为准则：1.制定有效计划，了解文化，明确传递给对方信息的范围2.与顾问、协调人或其他文化背景做好前期准备工作3.花时间学习当地文化或雇佣口语翻译4.使用可视工具来支持谈判中的沟通过程5.有效利用时间6.要意识到谈判和协议的长期性问题7.不要胁迫就达成协议8.要意识到对方可能会采取不同的谈判方式电话谈判中，有两个与听有关的问题：选择地听：听者只接受了部分信息，“空白的”部分由听者填充，这样会严重误解整个信息改编性地听：对方所言与听者的经验和背景关系密切，新旧交织在一起，从而可能做出错误判断电话谈判中，提高听的技能的几种方法：1.对主要的观点和术语转换成自己的语言2.对讲话人的信息进行概括总结3.剔除带感情色彩的语言，确定信息背后的合理性4.确定谈话的主要观点，并排列优先顺序5.确定谈话者的目的6.要确定信息中是否有缺失的内容以及对方是否故意为之列举有效管理电话谈判的优秀实践1.考虑谈判的阶段；确定内容、议价范围、替代方案、战略战术、关系背景、让步模式和执行。2.确保在准备阶段将文化背景考虑进去3.为电话谈判准备说和听的技能，认可观点和主动倾听，通过提出具体问题和总结来明确问题4.注意避免使用可能引起对方误解的俗语和行话，用通俗易懂的语言来传递5.准备一份议程提醒自己，尽管这个不做辅助材料向对方提供6.提前安排，在合适的环境下在某个时间与合适的对象进行讨论7.与对方交谈时，注意细节并弄清对的意思。随时验证对方的观点电话谈判的优势如下1.因为距离遥远，更容易拒绝对方的要求2.比面对面谈判更快3.更加直接，双方直奔主题4.结束会谈更容易5.处使你去听，因为没提出一个问题，对方需要你答复你