国际营销案例讨论

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003年，孟买的Samsika营销咨询公司主席JagdeePKaPoor评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人RonaldMcEachern则声称：“印度是2003年的饮料战场。”20世纪90年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003年春，可口可乐印度公司的总裁AlexvonBehr充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。”印度软饮料工业1993年，印度45％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0万美元。其主要厂商包括ParleArgo（此后简称Parle）、纯净饮、现代食品和McDowells。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958年进入印度市场，1977年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公司在进入印度20年后，选择了撤离，而不是将股本降到40%，交出秘密配方。可口可乐撤离后，Parle成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。这些正是向由15一24岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。过去，Parle一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。印度的软饮料市场有6个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle的“翘拇指”和纯净饮的CamPa可乐之间进行。1988，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。很多企业失败了，从这一行业撤出。另一细分市场由果汁饮料构成。这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。过去，其主要品牌是Parle的Frooti，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。1991年打开印度市场1991年6月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。是年6月，纳拉辛哈·拉奥担任总理，新政府就职。受财长曼莫汉·辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。其结果很明显，到了1994年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。这种转变无论怎么说都不为过分。有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。1991年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。有人评论说：“在20世纪70年代和80年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。如今，总理和财长都在讨好外国投资者。”尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40％增加到51％。这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst、BAT以及（荷兰的）飞利浦。可口可乐和百事可乐进入印度市场尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B劝年’,‘印度人平均每人每年只购买3瓶。与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1瓶和巴基斯坦每人每年13瓶。百事可乐1986年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。它选择了两个当地合作伙伴：Voltas和PunjabArgo。1998年9月，这项申请得到了拉吉夫·甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件限制。卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25％。这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。”1990年5月，政府下令百事食品的产品必须以LeharPePsi的名下促销（Lehar意思是“波”）。当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。受这种政策影响的其他公司包括MarutiSuzuki、CarrierAircon、L&THoneywell、Wilkinson'5Wiltech、Modi一Champion和Modi一Xerox。为了照顾当地的口味，百事食品出了LeharPepsi，还推出了属于清柠檬系列的Lehar7UP。公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。业内领袖Parle为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250毫升装的饮料，售价却和200毫升的相同。百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPaCola，公爵的柠檬饮料，以及Parie的各种品牌。公司很清楚自己的难处，于是在1991年12月找到Parle，想结成联盟。Parle拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。1993年，百事食品推出了两个新的品牌shm和Teem，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。当年，在可乐这一细分市场上，Parle占有60％的市场份额（原来为70%)，百事食品占26%，纯净饮占10％。可口可乐1990年5月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej的一家下属企业。就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。新企业叫做BritQo食品。1993年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPaCol“。当时CamPaCola这个品牌的市场占有率为lD％。不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle。当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。于是在1993年7月，Parle想把自己在4个关键城市德里、孟买、·艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。此外，Parie还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca、citra、GoldSpot和Mazaa。公司选择只保留Frooti这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri。其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。Parle的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。Parle在合资的营销企业中占有49％的股份，但是在灌装公司却占有50％的股份，和可口可乐相当。快步迈向新千年季节性促销——2000年度的“九夜”战役在印度，软饮料消费的夏季持续70?75天，从4月中旬持续到7月，全国含碳酸气类饮料50％以上都是在此期间消费的。消费的次高峰只持续20一25天，亦即在“九夜”文化节期间。这是印度西部古杰拉特邦的一个传统节日，持续9个夜晚。孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。）每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。）2000年，百事可乐印度公司的副总裁DeepakJouy评论说：“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zeeAlpha联手，全程转播‘2000孟买九夜节’”。在艾哈迈达巴德、Barod“、苏拉特和Rajkot，人们也获得巨额奖赏：装着百事300毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati大米。（艾哈迈达巴德、Bareda、苏拉特和Rajkot是古杰拉特邦的4座城市。Basmati大米被看做是优质大米。消费者买了300毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。）在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。比如，每买一瓶1.5升的百事可乐，百事食品就提供一块免费的KitKat巧克力，每买一瓶500毫升的百事可乐和美年达，就提供一块Polo糖果（类似于“救生员”的硬糖）。2002年夏季电视战役2002年，百事食品以其七喜品牌在清柠檬领域处于领先地位，可口可乐以其雪碧品牌紧随其后。2002年3月7日，百事为七喜发动了一场新的夏季战役。这一天是经过精心选择的，刚好是印度与津巴布韦一日板球赛的日子。新战役的口号是“保持凉爽”，旨在强调产品令人神清气爽的特性。这场全国性的广告战役的目标是促使这一类饮料市场的成长，打造品牌知名度。通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，这场全国性的战役得到了进一步的加强。百事为七喜所支出的广告费用与其在王牌产品百事可乐上的投资相比，尚有所不如，这是因为清柠檬这一细分市场很小，仅占碳酸气类软饮料市场的4.5％。这相当于2.5一2.7亿箱。浑柠檬细分市场比清柠檬市场大了不止一倍，占10％的市场份额；桔子汁饮料占巧％的市场。七喜以250毫升、300毫升及500毫升的瓶装销售，在南方的一些邦，也以200毫升的瓶装销售。行业的趋势是向200毫升靠拢，旨在提高购买频度和消费总量。之前，百事食品首先在德里的市场上推出200毫升的美年达柠檬汁、苹果汁和桔子汁，以后推厂到旁遮普和UttarPradesh。过去，印度的著名男影星AmitabhBachchan和Govinda曾经为美年达柠檬汁做过广告。印度世界闻名的电影工业被称做“孟莱坞”（位于孟买的印度好莱坞）。可口可乐和百事可乐都定期利用市场调研机构来记录其季节性广告战役的成功。可口可乐找的是ORG一MARG，百事食品则和IMRB合作。ORG一MARG利用其周刊《广告轨迹》，：对17个城市中1000名年龄在12?49岁之间的男女进行调研，