搜索
海尔经营级战略分析SCUT-MJ•经营级战略（business-levelstrategy）•也叫“业务层战略”，是指一个企业为了在一个特定的行业或者市场区域发挥自己的竞争优势而为顾客创造最大的价值和建立新的竞争优势所采取的一系列决策和行动。主体•从事某个行业或者业务（无论是产品还是服务）的经营单位：1.单一行业或者业务的独立法人企业。2.多元化经营企业中负责某种业务经营的独立子公司或者非独立的事业部。•可以增加产品类型或系列。•可以扩大市场范围和区域。海尔冰箱事业部波特的基本定位战略•迈克尔·波特从经济学的角度研究企业业务层战略与企业赢利水平的关系，认为企业持续获得高于行业平均水平赢利的基本战略只有两种：•一是在全行业中占据成本领先的位置•二是在全行业中占据差异化取胜的位置•基于此，迈克尔·波特提出的基本竞争战略也被称为定位战略（PositionalStrategy）。波特的基本定位战略•如果按照企业竞争优势的类型划分，业务层战略可以划分为两种定位战略，即成本领先战略（CostLeadershipStrategy）和差异取胜战略（HighDifferentiationStrategy）。•如果按照企业所选择的市场区域大小划分，业务层战略可以被划分成为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的战略，即聚焦战略（FocusStrategy）。•无论成本领先还是差异取胜这两种战略是被企业在广泛的市场上使用，还是在相对狭窄的市场上使用，其基本性质和特点都是相同的，因此成本领先和差异取胜战略又被称为基本竞争战略或通用性竞争战略（GenericCompetitiveStrategy）。波特的战略分类差异取胜成本领先成本聚焦差异聚焦广泛狭窄市场差异成本优势海尔冰箱的成本领先战略•在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客并不需要或者重视的性能或者质量，通过调低该部分产品性能或质量（必须达到当地政府或者行业关于产品性能和质量的最低要求），降低产品和服务的成本，提高相对的成本竞争力。•在遵守现有产品或者服务质量要求的前提下，分析现有产品或者服务的成本结构，找出其中的主要构成，并通过加强管理和创新，提高绝对成本竞争力。海尔冰箱的成本领先战略海尔冰箱的钣金、吸附、发泡、总装等工序都是引进来自德国、日本和意大利等国世界最先进的生产设备，保证了产品的高标准、精细化。在全国各地设立生产基地园区，实行规模化生产。海尔还实行SAPLES物流执行系统，将仓库管理、运输管理、订单管理高度一体化。高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备坚持三位一体的创新模式，建立符合企业特点的知识产权管理平台将营销、研发、服务的成本降低到最低水平海尔冰箱的成本领先战略海尔集团实行JIT采购，事业部统一采购、全球统一采购、招标竞价。严格控制采购成本海尔的管理模式——日事日毕，日清日高。实行高水平的人力资源管理。严格控制生产运营和行政开支价值创造活动组合的特点最先进的生产设备设立生产基地园区，实行规模化生产实行SAPLES物流执行系统三位一体的创新模式实行JIT采购高水平的人力资源管理....成本领先战略的风险•采用成本领先战略企业的最大威胁是来自于模仿、学习和改变竞争的规则中国冰箱市场状况•●2010年，中国冰箱市场仍为“一超多强”的品牌格局，海尔以超过30%的关注比例领跑中国冰箱市场，优势明显。•●2010年，中国冰箱市场的品牌集中度有所下降，第二阵营品牌的竞争相当激烈。•●2010年，中国冰箱市场中美的、美菱的品牌成长指数较高，众多国外品牌出现负成长。•2010年，中国冰箱市场的“一超多强”品牌格局仍未改变，海尔以30.6%的品牌关注度领跑中国冰箱市场，远远拉开了同其他竞争对手之间的差距。西门子、美的、容声等品牌的关注比例均在10%左右，组成了中国冰箱市场的第二阵营。LG、三星、松下等国外品牌在三开门、多开门冰箱领域也占有重要的一席之地。而美的、容声、美菱、新飞等本土品牌在中低端市场的竞争非常激烈，本土品牌格局洗牌就在前方不远。成本领先战略的风险•前五品牌关注比例差距缩小，竞争加剧2010年，中国冰箱市场品牌集中度有一定下降，尤其在中低端市场的品牌竞争非常激烈。尽管海尔仍以明显优势领跑中国冰箱市场，但其领先优势正逐渐减弱，关注比例到第四季度已经跌破30%。西门子冰箱在今年年中的关注比例明显下滑，第四季度有一定回升，但仍显得后继乏力。•海尔布局全面，市售产品数量远高于其他品牌对比中国冰箱市场关注前五品牌的市售产品数量，海尔旗下高中低端产品布局全面，在各类型产品市场均积极投入，市售产品总量达到158款，远高于其他品牌。而西门子冰箱主要集中在中高端市场，市售产品数量仅为72款。美的、容声和美菱三品牌的市售产品数量较为接近。•西门子、海尔单产品关注率大幅领先2010年，西门子在中国冰箱市场的单产品关注率高达0.257%，但其缺乏创新核心技术的窘境使得其领先优势不断减弱。海尔则是在低中高端市场均处于领先地位，单产品关注率为0.223%，仅次于西门子。美的、容声和美菱的产品则主要集中在传统双开门、三开门冰箱的中低端领域，单产品关注率较为接近。成本领先战略的风险保持顾客导向保持创新能力竞争差异取胜战略•也叫差异化战略，是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（基于可接受的成本）•在认真分析顾客需求的基础上，确定能否找出目标顾客特别重视的性能或者质量，在调高这些产品性能或质量的同时也相应地提高产品或者服务的价格，提高相对的差异化竞争力。•在保持现有价格水平的前提下，分析现有产品或者服务在性能和质量上存在的问题，通过加强管理和创新，提高绝对的差异化竞争力。海尔冰箱的差异取胜战略•行业特征：我国的冰箱家电行业是最早对外开放的行业之一，无论是技术还是市场都处于成熟期，行业竞争激烈，产品同质化程度较高，在其产品品质、外观、技术含量等多方面都难以形成有效的竞争壁垒。•市场特征：家电市场的主调仍是价格战，价格成为抢占市场份额的法宝。价格战确实让国内家电厂商获得较大的市场份额，但同时其利润空间急剧萎缩，国内几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元、十几亿元甚至几十亿元，但现在有的到了亏损的边缘，有的亏损，有的巨额亏损。目前海尔主要的竞争对手分别为：西门子、美的、美菱和容声。海尔的差异化•产品差异化•服务差异化•形象差异化•市场差异化•管理差异化产品差异化•功能创新(保持不断的产品创新)•亚洲第一代四星级电冰箱•中国第一代豪华型大冷冻电冰箱•中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱•中国第一台组合电冰箱•中国第一台宽气候带电冰箱•中国第一代保湿无霜电冰箱•中国第一台全无氟电冰箱产品差异化•质量差异•制定严格的质量标准•外观，国标：1.5米内看不出划痕，海尔：0.5米•噪音，国家规定为52dB，海尔：50dB•对少数不合格产品严厉处理•提供个性化产品•满足全球所有28种不同制式的技术要求，根据用户在冰箱外观形状、设计等方面的不同需求，提供相应的服务。•在类型、容量、性能、功能、外观等方面提出设计要求进行定制服务差异化•定位：不是事务而是业务或产品，不是企业对顾客的“恩赐”而是自己的份内之事•服务理念：真诚到永远海尔自诞生之日起，就将真诚作为企业和品牌的立身之本。二十多年来，海尔一直对消费者恪守“真诚到永远”的承诺。不管城市用户还是乡镇用户，海尔均以“随叫随到，一次就好”的承诺为服务标准。背产品上山、用轿子抬冰箱、过雪山到用户家……种种感人的服务故事，在海尔经常发生。形象差异化•海尔精神：“敬业报国，追求卓越”•管理模式：“日事日毕，日清日高”•市场观和服务观：“迅速反应，马上行动”•行为方式：真诚到永远•1985年砸冰箱市场差异化•细分市场：款式、阶层、外销和地域细分•北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调•农村需要宽气候带冰箱；沿海则需要无霜冰箱•渠道差异化：实行集权制直供分销模式、辅之以特许经营店等多种形式•一级城市(省会和中心城市)设有42海尔工贸公司•二级城市(地级市)设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作•三级市场(县)按“一县一点”设专卖店•将其2万个营销网点一直延伸到农村的镇、乡、村，覆盖了6万多个村的农村市场管理差异化海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔的“三公”原则：对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）即时激励，激发活力：新的考评机制，激发了全体海尔员工的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围做人就是做SBU：企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”海尔差异化战略的核心与基础•核心：追求用户满意最大化•基础：崇尚创新•观念的创新•运行模式的创新•技术的创新价值创造活动组合的特点保持不断的产品创新质量差异：制定严格的质量标准服务差异化：真诚到永远形象差异化市场差异化：市场细分、渠道差异化管理差异化：三公”原则、做人就是做SBUThankYouHereaddyourname2020/3/27—LOGO—