成本控制“三十六计”-赵仲杰

企业成本控制三十六计—赵仲杰交流内容—打造成本优势第一部分：金融危机下企业的活法第二部分：传统成本控制的局限性第三部分：成本控制的新观念第四部分：成本控制的原则第五部分：成本控制三十六计企业成本控制三十六计第一部分金融危机下企业的活法※美国5大投资银行1.高盛（目前美国5大投资银行中唯一仍盈利的银行）2.摩根士丹利（股价下跌）3.美林公司（已被美国银行收购）4.雷曼兄弟（已破产）5.贝尔斯登（被摩根大通收购）一、谁都逃不掉的金融危机※全球经济美国经济日本经济俄罗斯经济中国经济※经济何时见底U型V型W型金融危机何时见底？※中国35%的经济产出都要依靠外贸出口，而这些产出所依赖的终端消费型态，随着全球金融危机的一步步恶化已经没有往日的风光。美国次贷危机对我们的冲击到目前为止是有限的，还没有真正开始，真正的开始会是什么时候？就是美国的防火墙破裂之后。美国的防火墙一旦破裂，冲击到美国的消费市场，由于美国进口的减少，使我们的出口受到影响，从而打击到我们经济的基本面。金融危机的影响有多大？2009年1月全国规模以上电厂发电量2476.37亿千瓦时2008年国有企业利润※开源节流——地球人都知道※现金为王——有钱便是爷※三招式：一“缓”——缓建、缓投等大量消耗现金的项目二“停”——停止现金流为负的业务三“蹲下”——缩减成本“赚钱如针挑土、花钱如水推沙”二、金融危机中企业的活法※1.低成本是微利时代的赢利法则※诺贝尔经济学奖获得者加里·贝克尔在名著《人类行为的经济分析》中总结：所有的经济学都是在讲“成本的故事”※成本是成功者的“通行证”※成功是失败者的“墓志铭”三、重现认识成本的重要性※丰田的格言：拧干毛巾里最后一滴水※格兰仕名言：干毛巾里拧出水，持续消灭浪费※在2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模式发家致富的三、重新认识成本的重要性※著名经济学家郎咸平：中国企业不是不能做大做强，而是中国企业要做大做强，成本就很可能失控，而造成企业后续经营困境。2.低成本是打败竞争对手的利器※只有低成本才有足够的利润空间※只有低成本才有足够的说话底气※节省成本应成为一种长久、持续的大政方针3.低成本是在危机中活下来的法宝※中央带头2008年2月中共中央办公厅、国务院办公厅近日印发了《关于政党机关厉行节约若干问题的通知》。通知对各级党政机关重申和提出了八条要求。4.树立节俭的意识第二部分传统成本控制的局限性一、传统成本控制的概念成本就是生产成本或费用成本越低越好钱是省出来的成本是有形地成本下降为何仍然不赚钱？1.成本就是生产成本或费用项目目前情况成本下降17.5%收入100，000100，000成本-80，000-66，000毛利20，00034，000费用-6，000-6，000利润14，00014，000利润增长率买萝卜地价钱可以买人参吗？给民工的工资可以招来高级白领吗？结论——成本当然越低越好，但并不一定就是越低越好！2.成本越低越好3.钱是省出来的4.成本是有形的企业的这些东西是有形的吗？*市场*特许权*理念、价值观、文化*品牌企业的这些东西难道不需要付出吗？*情感*时间*……结论*成本既是有形的*成本也是无形的二、传统成本控制观念的影响重视生产成本和费用的控制，对非生产成本和费用却缺乏应有的控制追求成本最低化，可能降低产品和服务的品质和质量过于强调省钱，以至于放弃部分必须成本，如风险成本，反而会因小失大；或者放弃部分发展成本，减少对市场、研发的投入，导致丧失更多发展机会重视有形成本的投入控制，对无形成本缺乏投放与控制，对内可能缺乏凝聚力，对外可能失去市场，丧失增加附加值的机会第三部分成本控制的新概念一、全过程成本控制传统成本控制现代企业内部成本控制资金采购生产销售税收二、全员成本控制※成本不仅仅是财务、生产、采购部门的事※每个部门、每个业务单位都应参与控制※全员都是成本主体，全员都是责任全方位成本控制※凡是与成本相关的要素均要进行控制※凡是对成本造成影响的项目均应进行控制※现代成本控制的新观念：全面成本控制！！三、延伸成本控制现代企业内部成本控制现代企业全过程成本控制传统成本控制资金采购生产销售税收延伸成本控制※帮助供应商降低成本也许比单纯要求供应商降低价格更有效※加强对客户的培训和服务，让客户提高盈利能力或许比单纯提高售价更重要，更能让企业持续保持客户和市场四、虚拟成本控制※1.新概念：虚拟成本企业在经营活动中投入或产生不能直接体现的成本※2.形态表现投入是无形的或产出是无形的有形成本虚拟成本产出有形无形无形四、虚拟成本控制※重视对虚拟成本的投入和控制*品牌、文化、虚拟市场的投入应注意长远性、系统性、规范性、持续性*少走弯路*少花冤枉钱五、成本属性控制※变动成本：成本总额与业务量的总数成正比例增减变动的成本※固定成本：在一定时期和一定业务范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变地成本成本属性控制※标准成本：经过详细调查分析和技术测定而制定的，用以评价实际成本和衡量工作效率的一种目标成本※通常以单位成本表示成本属性※完全成本（单位材料+单位人工+单位制造费用）×生产量+期间费用※是会计核算方法，对外披露确认的方法※不考虑固定成本和变动成本责任成本※以责任中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本是指在责任中心内，能为该责任中心所控制、并为其工作好坏所影响的成本，按责任归属核算和考核成本※责任成本是责任单位可控成本作业成本※作业基础成本是在理解作业和成本上升动因基础上，对作业量和资源需要量进行计量和核算的一种方法※其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源作业成本步骤E计算满足作业消耗量F计算资源需求成本数据C计算作业需求量D确定资源消耗比率A确定产品或劳务在下一经营期间的需求量B确定作业消耗比率成本的构成传统成本中端成本延伸前端前端生产成本期间费用后端延伸后端投资成本风险成本设计成本材料人工制造费管理费用销售费用财务费用废弃成本售后成本无形成本税收成本第四部分成本控制的原则一、效益优先原则※传统成本控制理念：“三十六计为上”※成本控制不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的※现代成本控制理念：“三十六计为上”*成本控制的各种举措均应以是否增加效益为原则*成本控制有时是减少支出，有时为了提高效益反而会增加支出成本控制措施分析二、群众路线原则群众BEACD依靠群众发动群众集思广益到群众中去从群众中来三、重要性原则※切忌“眉毛胡子一把抓”※擅于抓重点※重要的成本重点控制*成本比重大的项目*对成本构成影响大的项目※重要的成本详细控制*分解成本细项*按细项进行控制四、底线原则※降低成本，但不能*降低产品或服务的质量、品质、品位！※不违背道德!※不违反法律!——成本控制的底线！五、责权结合原则※明确职责*明确各级职责*责任成本※赋予权利*制定标准的权利*控制的权利*检查、监督的权利*奖罚的权利六、风险可控原则※任何控制成本的措施均有风险※树立风险意识※掌控风险*多试验、多论证*配备防范风险的措施七、精细化管理原则※中国企业实施的转变：粗放式向精细化转变※精细关键在于量化※无法衡量的事物就无法管理※用数字说话※细化计量——日本人煮鸡蛋※建立标准和定额※细节是魔鬼，成败一念间※尽善尽美，至于至善八、持续改进原则降低成本永无止境持续改进见成效坚持持续改进不动摇第五部分成本控制三十六计一、总体计谋二、前端计谋三、中端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋成本控制三十六计前端计谋第一计分解目标责任到人A确立总体控制目标B层层分解责任到人C明确各级责任D严防“三个和尚没水喝”第二计抛砖引玉奖罚挂钩※成本控制必须配套奖罚措施※让成本控制主题看到现实的利益※美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥说：“管理者应该以激励人的行为，调动人的积极性为根本，组织员工主动、积极、创造性地完成自己的任务，实现组织的高效益。”※有了奖罚才有压力和动力奖罚挂钩需要解决的问题※奖励*如何奖*奖给谁*奖多少※处罚*如何罚*处罚谁*罚多少第三计擒贼擒王重点控制※擒贼先擒王※打蛇打七寸※按照2：8定律，首先控制重要20%※学会运用ABC管理法ABC管理法※列出清单※重要性按递减顺序排列※算出各个重要性所占的比例及累积比例※以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图※定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区ABC管理法ABC100%95%80%一、总体计谋二、前端计谋三、中端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋成本控制三十六计第四计关门捉贼预算控制※“对我而言，管理人员对会计知识的把握和尊重、对现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素”——李嘉诚为什么需要预算※一切皆在掌控中*整体规划一年的工作目标*明确责、权、利*控制成本与费用*改进企业管理，促进内部协调*优化资源配置，使各种资源成为发挥生产力的工具※一切尽在掌控中预算管理※所有的公司都要作预算，估计出一年里一个大概的开支※不要借口“业务变化太快”、“没时间”、“公司太小不需要”、“没有资源或人来做”，把预算抛在脑后※连自己花多少钱都不清楚的公司，不可能生存太久预算控制中的差异分析※时间差异※核算口径差异※责任范围差异※量差※价差第五计未雨绸缪优化设计产品形成不同阶段发生成本对总成本的影响0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%实际发生影响产品成本投入产出比制造0.06制造流程设计1.00检验9.00采购3.00工艺改造6.67研发设计12.00成本是出来的设计成本控制※成本是“研发”出来的※成本是“设计”出来的※“研发和设计”出来的成本可逆转性较差※优化设计强于任何事中和事后的控制※特别重视研发和设计阶段的工作※防止“悔之晚矣”产品设计第四层次第三层次第二层次第一层次设计成本控制※目标成本=产品预计售价×（1-税费率）-目标利润设计成本控制※强化设计论证※依靠外部力量※成本核算人员参与※生产人员参与一、总体计谋二、前端计谋三、中端计谋四、后端计谋五、延伸前端计谋六、延伸后端计谋成本控制三十六计第六计询价比价货比三家市场结构特征市场形态特性完美竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性有差别同质或有差别无相近替代产品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息适于比价第六计询价比价货比三家※建立询价比价制度并设立比价员，比价员负责采购询价比价并参与企业的招标评价※比价员独立※非招标采购合同的最终谈判，必须有主管采购的负责人和资深业务员三人（含）以上参与谈判，配备比价员的单位，比价员应参与全程谈判※沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”询价比价供应商型号价格质量使用寿命客户评价维修信用ABCDEF询价比价※比出水分※比出中间环节※直接采购第七计阳光交易招标采购采购成本占销售额比重烟草产品27%印刷和出版35%电气和电子设备45%石头、粘土和玻璃46%机械（除电器外）48%化学及相关产品48%家具和室内设备48%服装和其他纺织品48%纸和相关产品54%运输设备60%木材和木产品60%食品和相关产品63%石油和煤产品83%所有工业企业54%“节约一分钱比赚取一分钱更重要”招标采购作用招标采购提高采购效率降低采购成本提高经济效益防止腐败产生强化公平竞争加强内部控制招标关注要点※范围：※方式：公开招标和邀请招标，邀请的企业应不少于5家※招标流程：*招标文件编制→发布招标信息→资格预审→发售招标文件（含答疑、踏勘等）→组成评标委员会→投标人投标→开标、评标（含考察）→推荐中标候选人报批→定标→签约※押金和服务费※防止*“流”、“串”、“围”、“泄”。招标对象选择与中标对象的确定※选择对象*引入新进入者※中标对象*唯一中标者*联合中标者第八计规模优势集中采购※集团采购常见问题*铁路警察、各管一站*重复采购现象严重*采购流程各不相同*合同形式五花八门※集中采购的好处*数量折扣*谈判筹码*降低库存*降低采购行政支出集