最新CPLM物流案例与实践(一、二)

中国物流职业经理认证全国自考物流管理专业物流案例与实践（一、二）一、本书编写目的二、本书案例的特点三、案例的一般结构四、案例常用的分析工具五、案例涉及的知识点六、案例分析的框架七、案例分析要点八、考试要求课程安排一、《物流案例与实践》编写目的物流管理是一门实践性很强的科学物流管理理论知识的具体运作了解行业状况、企业运作情况培养分析问题、解决问题的能力二、本书案例特点原创案例真实企业背景、真实事件面向问题、面向解决方案按行业划分叙事性提供素材人员的层次数据分析三、案例一般结构引言：行业背景或情况介绍、叙事的铺垫企业介绍：企业性质、产品、规模组织结构：职能安排运作流程：流程图提出问题：详细的介绍（解决问题策略或方案）四、案例常用的分析工具1．绩效评估矩阵（相对绩效评估矩阵）（案例P12）2．案例报告怎么写（背景介绍、问题识别、问题分析与整理、解决方案产生与评价）3．SWOT（采购P53）4．五力模型（库存P292）5．ABC分析法（库存P105）6．80/20分析法7．采购与供应象限图（案例P13、采购P137）8．DP点（案例P6）9．供应链模型（原材料供应、产品制造过程、产品递交过程）10．鱼刺图（采购与供应管理206页，也叫因果图）五、案例涉及的知识点1.关于库存管理：关于库存\供应链库存的基本概念\降低库存策略P157需求预测（最简单的了解，比如平均法）定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货模型及其计算（书中的计算案例看懂即可），在第三、第四章。第五章里面的浴盆曲线第六章里面的MRP计算（书中的计算案例看懂即可）第七章里面的JIT第九章中库存获得竞争优势、VMI、JMI和DRP第十章中绩效管理，标杆管理2.关于采购与供应管理：采购与供应管理的作用第二章（企业战略层次，ABC分析法，供应细分分析法，SWOT）国内采购、国外采购、集中采购、分散采购、全球采购、电子采购、零库存采购JIT、采购业务流程改善采购基本程序采购需求预测、定量和定期定货模型供应商选择与评估、供应商绩效评定供应商关系管理3.关于运输管理：运输方式选择运输费用计算运输的合理化（时间、环节、时间、费用）、运输合理化的措施（基础P122）4.关于仓储管理：仓储作业流程及要求，仓储作业管理关于仓储作业的计算题仓储合理化（基础P128-131）5.提前期管理采购提前期生产提前期配送提前期国际供应商提前期长提前期长---库存多---批量大---供应链库存水平高6.外包管理(第三方物流)第三方物流的优势①信息优势②专业优势③规模优势④服务优势企业物流外包的利①集中精力发展核心业务②减少投资,降低风险③节省费用,降低成本④减少库存⑤提高物流水平企业物流外包的弊①对物流的控制能力低②客户关系管理的风险③出现连带经营风险企业选择第三方物流参考因素①企业规模②企业物流活动的性质和地位③企业对物流的管理能力④成本与服务水平的衡量⑤物流职能与企业内部其他业务之间的关系⑥公司的长期发展目标6.包装管理包装合理化（基础P101）7.装卸搬运管理装卸搬运合理化（基础P109-111）8.流通加工管理流通加工合理化考虑的方面（基础P137）9.客户需求与服务管理（基础P216）10.配送管理（基础P354）11.降低物流成本途径（基础P466）六、案例分析的框架五步骤：步骤一：现状分析步骤二：问题识别与整理步骤三：解决方案产生步骤四：解决方案评价与选择步骤五：方案实施步骤4现状分析供应链总体——客户服务与成本相对绩效——基准比较单项物流功能的绩效供应链绩效货物的实际流动组织结构信息管理供应链结构内部政策——公司与营销策略外部商业环境商业环境管理时间资源实施分类排序集思广益提出设想选择2~3个比较现实的方案进行评价描述方案说明理由找出问题生成备选方案并进行评价选定解决方案并说明理由步骤1步骤3步骤2步骤5案例分析框架步骤一：现状分析供应链结构分析—物资流动分析模型—SCOR（SupplyChainOperationsReference）模型供应链绩效分析物流与供应链运作商业环境分析供应链结构分析—物资流动分析模型3供应链管理与控制分段管理单一公司管理伙伴关系采购与供应管理管理原材料/零配件供应商制造物流主要制造商配送管理自有仓库/配送中心或批发商零售商最终用户1货物的实际流动中间产品库存及仓储管理2信息管理订单处理系统需求预测管理信息效率监控管理信息计算机管理系统供应链结构分析—物资流动分析模型1.物资实际流动—供应链节点—物资运输方式2.信息管理—订单信息—预测信息—管理信息—信息系统3.供应链管理与协调的机制或机构—企业内部管理与协调—供应链企业之间的协调供应链结构分析—SCOR模型计划交货货源制造交货货源交货制造货源制造交货货源输供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部客户内部或者外部客户的客户SCOR分析模型缓冲存货点（DecouplingPoints，DP点）库存发货按库存生产按订单组装按订单生产按订单采购制造DP3DP1DP2DP5DP4生产装配配送供应商客户RMFG原材料成品生产、组装SCOR模型流程分类S1采购库存产品S2采购MTO产品S3采购ETO产品采购M1制造-TO-库存M2制造-TO-订单M3制造-TO-订单制造D1交付库存产品D2交付MTO产品D3交付ETO产品交付P2计划采购P3计划生产P4计划交付计划P1计划供应链客户SCOR模型分析例子半导体生产商半导体分销商ACME便携机生产(圣何塞市）ACME便携机生产(圣何塞市)ACME便携机配送(圣何塞市）便携机配送便携机零售商客户的客户客户客户供应商的供应商ACME台湾（D3）便携式电脑生产(SI，M2,D2)便携式电脑经销商(SI，D1)半导体经销商(SI，D1)监视器生产(SI，M2)北美分销中心(D1)便携式电脑零售商(SI，D1)圣何塞市半导体制造商(SI，M2，D1)台式电脑配送中心(D1)台式电脑生产(S1，M2，D2)台式电脑零售商(S1，D1)SCOR模型分析例子供应链绩效分析供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效订单完成绩效完成率订单完成前置期最佳订单完成绩效供应链反应时间生产灵活性物流总成本增值生产率保修成本现金周转期库存周转天数资产周转次数XXXXXXXXXXX平衡记分卡财务/股东•供应链总成本•存货运输成本•存货供应天数•存货周转客户•完成订单表现•客户投诉•整体客户满意度•间询反应时间流程•订单周期时间•订单周期时间一致性•预测和库存准确性•生产能力运用创新/学习•员工新想法的数目•被实施的想法的数目•现有提高质量的工作数目•从源头抓取数据的程度策略物流与供应链运作商业环境分析SWOT分析机会Opportunities掌握外部环境的机会因素威胁Threats掌握外部环境的风险因素优势Strength了解公司的优点劣势Weakness了解公司的缺点外部分析内部分析公司战略性的提案和结果产出物流与供应链运作商业环境分析五力模型替代品新入侵者威胁侃价能力供方买方侃价能力替代品威胁潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争步骤二：问题识别与整理绩效评估矩阵相对绩效矩阵重要性企业的表现竞争对手的表现与竞争对手的差距1送货频率4.23.25.2-2.0224小时内交货5.86.14.81.33准时交付6.85.54.51.04可用存货多4.13.86.2-2.45零误差送货6.25.95.60.36接到投诉后迅速采取行动5.44.54.6-0.17包装的耐用性2.35.14.80.38订单的EDI连接1.23.12.90.29箱子使用条形码1.35.83.91.910司机的态度5.95.34.90.411对特殊要求的响应能力6.23.44.6-1.2绩效评估矩阵13571357送货频率24小时内交货准时交付可用存货多零误差送货接到投诉后迅速采取行动包装的耐用性订单的EDI连接箱子使用条形码司机的态度对特殊要求的响应能力相对绩效矩阵1357-3.0-1.01.03.0送货频率24小时内交货准时交付可用存货多零误差送货接到投诉后迅速采取行动包装的耐用性订单的EDI连接箱子使用条形码司机的态度对特殊要求的响应能力步骤三：解决方案产生进一步分析问题分析工具：原因—效果图（定性分析）ABC分析（定量分析）解决方案的层次—功能部门内部分析和解决问题—公司部门之间的协作来分析和解决问题—供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径找到关键问题业务影响表格——定性分析发现问题＝解决问题的一半Ａ低风险高收益应立即解决Ｃ高风险高收益更高层次的决策Ｄ放弃Ｂ如能容易解决可以给与关注风险／成本高高低低利润／成本收益分析工具：原因—效果图采购成本上升业务不熟不努力营私舞弊质量要求太高非标准件，可替代性差零件品种多采购计划市场环境采购方式不合理无替代价格居高不下可降性小供应产品质量差送货不及时增值服务少服务责任不清采购员研发其它材料供应商分析工具：ABC分析采购？仓储管理？库存管理？分销管理？102591812810204060801001201401601802000%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ABCDEFABC分析在采购策略的应用瓶颈物资关键物资常规物资杠杆物资风险/机会价值/利润贡献供应象限图步骤四：解决方案评估与选择方案可行性分析：每种方案的优、缺点比较，公司预算、投资回报率等步骤五：方案实施实施推动力与限制力比较，变革管理七、案例分析要点1、汽车/零部件供应VC公司的供应链管理困境VC公司的困境是由一系列供应链运作过程造成的：销售预测：精度差生产计划：结合生产能力零部件需求计划：安全库存、MRP计算、BOM清单订购方式：集成订货、散件订货库存管理：采购前置期、预测精确度、订购方式59808SCB-05连接螺栓19484SCE-11垫片零部件库存使用量（个/车）编号从欧洲进口零件SC公司库存改进策略SC公司是整车厂的供应商，生产零部件。案例分析了存在的问题：部门职责、计划、仓储、库存管理，并提出了解决方案。重点在库存管理：—订货方式：ABC分析与需求特性相结合来确定订货方式—安全库存：根据服务水平设定—前置期：缩短供应商供货时间2、铁路运输设备PB公司仓储生产率改进仓储管理如何在生产速率提高后保证供应：分析订单规律、改进入、存、出库流程，调整库位，提高效率3、制冷设备BZ公司采购经理工作日记许多外资制造商在国内发展历程：整机—进口零件组装—零部件国产化。采购部门经历的事件：紧急订货、建立库存、库存积压、对服务水平的协调、供应商选择体现了这个过程。企业各个部门必需有一个整体的协调。DZ公司物流方案选择企业生产能力的增加会对物流环节带来影响，解决的方案可以是从部门内部或是从供应链的角度，从资金、成本、人员以及对运作的影响等方面来评估每个方案。4、家电企业HZ公司供应商网络优化之路供应商全球网络优化是该公司的采购战略，但优化过程片面强调供应商的国际化，作者分析了存在的问题，并提出了优化策略：ABC分类和具体零部件分类结合，作为与供应商发展关系的依据。PS公司销售物流改进销售物流管理的一个重要方面是在销售网络中分配产品，确定各个分销仓库中存货的品种与数量。成品库存控制的目的：服务水平与库存成本的匹配、避免重复运输。方法是根据产品对利润贡献的大小进行ABC分类，对不同分类有产品实施不同的策略。5、IT行业SM公司的库存管理战略每个物流环节都不是孤立的，相互之间发生作用。仓储管理会对生产、库存管理产生影响。管理仓库作业应实施流程化SOP；盘点作业又对库存准确率产生影响。超越计算机公司的供应链改造对打印机产品三个主要部分的采购环节进行描述，并对进货物流成本和时间进行分析，以此来调整生产布局。（思考：还应该考虑哪些问题？）6、食品与饮料CC公司的供应链管理（一）案例课堂讨论CC公司的供应链管理（二）案例对产品配送流程进行了描述，重点对车辆利用率进行分析。物流资源的使用效率受多方面的影响：自身管理水平、订单处理、销售运作、资源配置等。7、医药工业SZ制