中国农资连锁失败的分析

中国农资连锁失败的分析中国农资论坛年以来，连锁企业开始把目光投向农村市场，北京金色谷、江苏苏农、山东德农、北京德地得、中农集团等，均奏响了进军农村市场的号角。后续几年，国家有关部门不断出台鼓励发展农资连锁的文件，出台连锁经营方面的规范法规。国家商务部也在用资金支持推行“万村千乡”工程，于是各地各级政府都在大搞“某某工程”，照这样看，我们的农民朋友不从中受益都不行，要是按照各地连锁店的建设汇报看的话，我们的农资市场已经完全走向了一个成熟的农资连锁市场。我们看到的却是另一番情形：大多数企业连锁企业如履薄冰、战战兢兢、要么半途抽身草草收场，要么举步维艰勉强度日，虽然最近几年农资连锁企业不再像前几年那样倒闭之快，除了吸收前辈教训，媒体不再盲目炒作也是一个原因。通过几年的摸索发展，现在的农资连锁各式各样的都有，连锁主体也是多种多样。下面就笔者个人看法对农资连锁作一些分析，个人观点，不妥之处，请广大读者指正。一、农资连锁案例：案例1：德农农资超市有限公司，动作之初就是把农资市场作为圈钱工具。1999年，德隆国际战略投资有限公司开始筹划，该公司的成立预示着德隆正式踏入农村流通领域；2002年，德隆国际的全资子公司北京德农农资超市有限公司在北京注册；2003年，同属德隆国际的全资子公司山东德农在济南注册成立。以山东德农为例。成立1年多时间里，德农共在山东建成600余家农资超市，其中387家为自建店，其余为加盟店。德农在山东市场的累计投入至少为4亿元，是一家专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。商品范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。德农组建了一支优秀的人力资源团队（来自于沃尔玛、伊藤洋华堂、北京华联等知名零售企业的人才以及农资行业的职业经理）。德农超市采用了国内一流的商业信息系统ERP/MIS软件系统，实施计算机信息化管理；通过该系统，解决供应商管理、会员管理、商品管理、统一采购管理、销售管理以及库存管理等问题，实现科学化、精细化管理，实现供应链资源整合。对于德农农资超市的失败，很多人都归于德隆集团资金链濒临断裂。其实即使其资金链不断，仍然要退出农资连锁市场。因为从他们的超市建成开始，似乎经营状况就不好，没有盈利。他们失败的原因：一是实际经营没有本土化。德农的建设完全由自己出资，租赁土地，搭建钢结构超市门面，统一招聘人员，超市化管理，虽然看起来管理很科学，但是不符合农资销售实际情况。农资销售需要符合农民需求，比如农药的销售。首先农民喜欢打折，这是一种消费心理，超市就不可以做到；其次农民购买农药、化肥之后都希望销售者告诉其用量及注意事项；最后如今基层农资销售赊账是普遍现象，超市不能做到，影响到农民购买积极性。二、是公司发展思路有问题，公司成立之初就有考虑从股市套钱，搞他们所谓的资本运作，并没有真正的为农民利益考虑，虽然做了六年的市场调研，但是仍没有搞清楚农资市场特点，只限于理论探讨。三是人才没有专业化，德农人力资源团队是来自于沃尔玛、伊藤洋华堂、北京华联等知名零售企业的人才以及农资行业的职业经理。但邀请的人才不懂农业，不懂农资，不懂农民。对于农资营销的专家，不应该是营销人员搞一点农资市场信息就复合出来的。对农资市场的了解，不能局限于知道那些泛泛的市场知识，更重要的是真正的了解农业，了解农村，了解农民的人，并且对这个行业有着特殊的感情，当作事业来做的人，只为挣钱的咨询师很难能做出什么成绩。案例2：河北百富农资有限公司，发起者出身依然决定他们不可能成功。河北百富是一家立足河北面向全国，以服务“三农”为主旨的大型民营商贸流通企业，经廊坊市工商局批准注册成立，注册资本2000万，自2005年1月成立后不到半年的时间里，在河北省11个地级市开设支公司，以172个县级为周转加盟单位，挂牌4万村级为销售终端加盟店。该公司只是在2005年在大家的眼前滑过，2006年悄然消失。其失败的原因主要是公司发起者是一家策划公司，在本地策划行业小有名气，领导成立之初就没有想着是做农资连锁，主要看到了国家对农资连锁的的资金支持，在其加盟的初期，声称每一个店补助3万元，当时真是糊弄了不少人。最终不能兑现，没有办法给加盟商交待。这也是少见的由自己做市场调研、自己策划、自己操作的农资连锁，不知道他们的市场调研报告是否真实地反映了实际情况。号称全省4万个加盟店的河北百富，在2005年秋季销售中只销售化肥2600吨。案例3：烟台桃村农资市场。桃村农资市场是由佳隆集团投资开发的，是以农用物资批发、零售为一体的专业化市场。共占地220亩，项目分三期进行，建筑面积15万平米，总投资2．5亿元，拥有黄金铺位1200套。目前是项目一期工程，占地5．4万平米，拥有商铺465套。位于204国道与烟凤路交汇处，并与文三公路、蓝烟铁路和桃威铁路形成了巨大的交通网络，承载力大，发展空间更让人无法估量，是胶东半岛唯一，山东省最大的农用物资集散地。据称，该公司作农资连锁法，目标就是冲着商务部的“万村千乡”工程。在运营不到一年的时间后，宣告农资连锁不做了。由以上两家公司失败可以看出，农资连锁的操作要避免几方面的思想问题。一是进入农资连锁行业不是挣国家的钱，二是不要急功近利求快速发展，经不住时间考验。三是农资连锁经营不是简单的规模采购，农资产品的使用有很明显的区域型，并不是一个店卖多少，乘上店铺总数这么简单的数学问题。我们从事农资连锁就要遵循商业发展规律，踏踏实实的做，做好了得到政府的认可是好事；但决不能为了得到政府的支持去做这件事情。案例4：沈阳蒲公英商贸有限公司。盲目乐观，没有成本概念。辽宁省法库县有44．5万人口，其中农业人口38万。沈阳蒲公英商贸有限公司（以下简称“蒲公英”）的“总部”现在就位于县城边一间不足80平方米的民宅里。谁能想到，两年前的“蒲公英”是何等辉煌：拥有3300家加盟店、两个配送中心，还有一个农产品加工企业。其失败的原因除了资金、经验、人才等中小型民营企业普遍存在的困难外，还有配送成本太高的特殊原因——辽西北地广人稀，村屯之间的距离少则十几公里。而且，当时只顾在农村铺摊子，“蒲公英”在城市的经营网络没有建立起来，双向流通变成了“单腿蹦”。对有些媒体对于“蒲公英”只是“松散式连锁”的质疑，蒲公英商贸总经理王景权解释说：“这也是没有办法，统一经营势必增加运营成本，‘松散式连锁’是比较务实的做法。”因此对于农资连锁并不是全国都可以做，需要考虑运营成本的问题，做公司就是赢利的，不赢利的公司是没有必要存在的。农资连锁是公司经营模式，是公司行为，农资连锁赢利是首先考虑的。包括上面提到的河北百富农资连锁公司，在河北的张家口，承德等地建立分公司，发展村级加盟店，是不科学的，这些地区农资消费不确定，农民种植靠天，并且运营成本非常大，不考虑实际运营情况，盲目建立加盟店，结果只有失败，公司不是福利机构。案例5：北京德地得农药营销有限公司，理念先进，问题重重。北京德地得农化产品营销有限公司是由中国最大除草剂生产厂家河北宣化农药有限公司发起，联合有实力、有信誉的上百家县级经销商，以及国际专业从事连锁经营管理的顾问公司共同组建成。于2002年实现了第一阶段规划——“联合”，招募加盟商125家；2003年完成了第二阶段规划——“联营”，组建了40家直营店；2004年进入了第三阶段规划——“连锁“，在目标市场中继续招募加盟商，发展直营店、乡镇级特许店。德地得农药连锁在理论上应该是没有什么问题的，但是德地得之所以失败，其原因如下：一、没有资金，是在为宣化农药销售另寻出路，操作连锁的动机也是看好资本市场。二、德地得的领导一直不稳，频频更换，最初制定的目标不能贯彻到底。三、项目策划者被市场调研人员所欺骗，其在第一步联合阶段，并没有将真正的操作农药连锁的思路告诉加盟商，最后出现加盟商感觉上当，甚至一个县城招收两家加盟商，导致给以后的发展埋下一枚炸弹。案例6：河南某农资连锁公司。该农资连锁企业，其做法涉嫌违法。第一，用伟人头像装饰店铺，用伟人语录布置店铺。我看到的某些家连锁公司在店铺张贴*****像，张贴*****语录。口口声声告诉经销商，农民相信*****，他的公司就是要踏踏实实做生意，不卖假货。实际上在他店里随手抓起一个肥料增效产品就值得怀疑。根据国家工商总局前不久下发的《关于对广告中使用党和国家领导人名义的违法行为进行检查的通知》中明确规定：各类商场、专卖店、特许经营店、餐饮店及其他销售点摆放领导同志题词、照片，以及其他在广告中使用党和国家领导同志名义的行为属于违法，要依法严厉查处。第二，其经营模式有传销嫌疑。传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。该农资连锁机构采用发展科技示范户的幌子，发展下一级客户，再由下一级客户继续发展，并收取1000元保证金，再交纳3000-5000元的流动经费。每发展5户，自己升一级，自己手下的五户，再各自发展五户，再升一级。现在几乎所有的农资公司都害怕自己的销售网络成员没有农资行业经验而不敢合作。他们偏偏找没有经营过农资的人员来经销，值得怀疑。第三，农民协会的性质值得怀疑。行业协会是根据生产技术的进步和发展需要由同行业中的企业自愿组合起来的一种组织形式;有的认为,行业协会是同行业的企业联合起来的服务性组织,是建立在企业自愿参加基础上的非盈利性的社会经济团体。农民协会是一种行业协会，不管对行业协会如何理解，但是作为非盈利组织，服务于会员是其最基本的。有些公司在经营的同时注册农民协会，借助农民协会发展网络。实际就是一协会的名义运作公司，这与协会的非盈利性组织不符。另外，表面看他的会员是自愿的，但实际是在一种利润的驱使下造成的，这与传销非常类似，希望与之加盟的经销商认真分析。二、案例给我们的警示综合以上农资连锁失败案例，我们可以看到现在农资连锁存在一些共同的特点。第一，农资连锁忌讳非本土化农资连锁经营一定实现本土化，要改造当地有实力，理念和总部一致的现有经营户，农资行业所需的专家服务也以当地土专家为主，更利于交流。农资连锁的本土化还包括连锁经营的专业化，要把当地农资流通市场搞明白。比如农资连锁是否缩短了流通环节，答案是否定的，缩短是理论推断。现阶段农资销售已有规模，各自都有自己的渠道，省、县，乡（村）三级网络较多。如果在原来的基础上改造，吸收成为加盟商，就要替上一级加盟商考虑它们的商圈如何稳固的问题。例如，某县级农资公司加盟了一家连锁机构，要向下发展加盟店，每个村，每个乡只能有一家吧，可是原来的销售每个村可能不止一家两家。那其它的销售客户怎么办，该不该吸收呢？矛盾的后果就是转向销售其他经销商的产品，失去自己的客户资源。假如某连锁不设立县乡加盟，直接做到村级，试想你的产品利润能有多大，能永远都保证利润最大吗？原来的村级经销商可以赊账拿到货物，干吗要现款操作呢？不找原有的经销户，另外找一家做农资，你能提供多少服务，让他迅速提高销售量呢？你敢保证原来销售户对他没有威胁吗？第二，农资连锁忌讳思想错误一是连锁企业过于盲目，对前景过分看好，在对待加盟者时只说连锁优势，不谈或者少谈连锁的劣势，对加盟商的承诺超出能力范围。尤其在农资连锁行业，加盟者对连锁认识并不深刻，某些公司为了得到快速发展，必然胡乱承诺，以吸收更多的加盟商。如前面案例中德农、百富，桃村等其操作连锁并不是在寻求液态的更新，而是指望国家的补助和资本运作，对于农资行业连锁发展就是最可怕的思想错误。二是加盟者加盟动机不纯。再优秀的连锁体系也不可能保证所有的加盟店都能百分之百地经营成功。如果以为一旦加盟了连锁店，就能轻松地拥有增值利润，就未免过于天真。千万不能等待着总部给什么样的成功模式，因为