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波士顿咨询公司成本控制和管理彭礼定波士顿咨询公司副总裁兼董事中国北京2002年波士顿咨询公司版权所有.波士顿咨询公司保留所有有关权利.-1-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-2-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupGILESBRENNAND彭礼定副总裁兼董事近期在中国的工作经验包括：金融机构：与高级管理层合作共同确定业务发展的方向。项目成果是获得了一致通过的业务发展计划，包括建立一个新的部门，一系列计划缜密、资源完备的项目以及对项目管理职责的一致认同。GilesBrennand先生在金融机构有二十五年的咨询与业务管理经验。他与高级管理层和股东合作确保政策、组织结构、流程和资源符合企业的战略和目标。他融合广阔的业务与战略角度，和广泛的成功实施变革管理的经验，包括应用适合的信息技术解决方案。他在亚洲、欧洲、中东和北美都工作过。-3-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupGILESBRENNAND彭礼定副总裁兼董事证券经纪公司：依据市场最新趋势和发展的丰富信息，与高级管理层和董事会合作制定竞争战略。项目成果是业务组合的重点调整，使之更注重有前景的细分市场，及每项业务的发展计划，并强化组织和风险管理的工作。银行：担任行长的战略顾问。报业集团：与董事会主席和高级管理层合作制定了提高业绩的战略，以迎接竞争日益激烈的市场挑战。项目成果是根据消费者和广告投放人的偏好和竞争者的现状和意图，为主要报刊重新定位。同时还结合从其它媒体公司所取得的经验教训和中国的管理和人事实际情况，为其设计了新的管理流程。彭先生以优等荣誉从伦敦大学获得统计学硕士学位，及从英国剑桥大学获得数学学士学位。他是注册管理人学会的会员。-4-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-5-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup“波士顿顾问公司是全世界最有影响力的战略建议来源”-英国《金融时报》“在过去十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革都是由波士顿顾问公司的创办人BruceHenderson发起的”-《经济学人》月刊（TheEconomist）“我喜欢促使人思考的顾问人员，BCG是最吸引人的顾问公司，因为他们懂得探寻掩盖在事物表面之下的根本原因”-汤姆•彼得斯(TomPeters)，《追求卓越》作者BCG是全球领先的战略咨询公司成立于1963年在全球32个国家有53家办公室2,900位专业咨询顾问创新战略思维的领导者全球专才网络无数成功的客户个案BCG-6-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupBCG的金融服务业务约占全球收入的25%BCG的金融服务业务美洲欧洲亚太地区14个办事处30位金融业务合伙人200多位职业金融咨询人员21个办事处38位金融业务合伙人300多位职业金融咨询人员13个办事处10位金融业务合伙人100多位职业金融咨询人员BCG办公室为所有金融服务集团提供服务10大银行中的5所银行以及区域性银行10大投资银行中的4个主要保险公司10大证券公司中的5所欧洲20大国际性银行中的16所•包括经纪、资产管理和投资银行业部门欧洲20大保险公司中的8所10大证交所中的3所10大银行中的3个以及许多国家的重要银行主要保险公司几家本地和区域性经纪行及投资银行4家领先的证交所大中国地区3个办事处8位合伙人80多位职业咨询人员中国的证券公司中国主要的证券交易所中国两大银行领先的金融服务网站欧洲保险公司进入中国的国外金融公司•美国经纪公司•两大欧洲银行-7-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupBCG很早进入中国市场是第一家在中国获得营业执照的国际性管理顾问公司798090开始为中国企业和政府机构工作开始为中国企业建设项目工作85开始为跨国公司工作上海办事处正式开业(第一家获得执照的主要国际咨询公司)BCG对中国的最初访问与中国官员的广泛接触在上海有30名咨询人员；另有30名咨询人员在香港办事处工作9596业务高峰期。超过100项跨国公司和国内企业项目•30%-40%-当地企业•60%-70%-跨国、外资企业979899BCG正式成为外商独资企业01北京办事处正式开业-8-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupBCG在大中国地区的部分金融服务经验（一）客户中国大型的证券公司大型证券交易所大型国有开发银行大型中国商业银行欧洲基金管理公司本地商业银行中国领先的金融服务网站大型美国经纪公司项目介绍制定产品组合战略和实施计划制定电子业务战略重组银行的组织结构和主要流程，强化信贷和资产质量组织一系列关于客户管理、消费者融资、公司发展、信用风险管理等主题的研讨会调查零售基金管理市场的潜力制定住房抵押贷款战略修订现有的电子业务战略和模式分析股票和商品市场并筛选潜在的合作伙伴-9-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroupBCG在大中国地区的部分金融服务经验（二）客户大型欧洲批发银行大型澳州投资公司亚洲开发银行大型欧洲商业银行领先的欧洲商业银行大型欧洲商业银行项目介绍评估在包括中国的11个亚洲国家开展批发银行业务的可行性评估大中国地产和基金管理的发展机会参股云南省一家新开的造纸厂的战略制定并实行了一个减缩核准贷款时间的计划评估贸易融资的机会制定贷款，私人银行与投资银行的业务计划-10-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup议程简介BCG是全球领先的战略咨询公司什么是成本控制和管理系统？为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？为什么改变决策的方法会如此困难？实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？怎样设计并实施成本控制和管理系统？如果成本在结构上失调将会怎样？BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？-11-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup成本控制和管理系统包括四个主要部分计划年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求支出授权采购管理报告监控预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权-12-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块时间(年)1231战略计划•战略方向•3-6年循流计划3-6年战略循流计划展望....“计划”1年度业务计划年度业务计划•操作战略计划2年度预算运营和资本预算•收入、成本和资本支出•一般状况和重叠3回顾...“报告”月度管理报告管理层报告•绩效•进一步评估的需要•与薪酬挂钩4计划-13-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作1.战略制定3.业务计划4.预算制定5.监控2.确定优先等级•认定主要事项•对优先项目和流程进行沟通•评估计划•设定全球性和地区性目标•审批预算•对上述事项提供内容和意见•写下简明的业务计划•完成预算总行各部门重复重复计划-14-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup年度计划部门的价值动因战略计划3年度预算将战略计划转化为财务数据21战略行动步骤确定下一年度的工作事项事业部单位职能部门年度预算1.绩效预测损益表资产负债表2.辅助性资料客户3.投资原因财务数据详细的实施计划所有职能的参数，如销售、成本、销量等当年绩效外部变化计划-15-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup各层次的权限所需层次的数量权限预算持有人小、中或大基于：•财务管理的需要•避免官僚主义较低或较高的风险承受力基于：•公司章程•管理文化较低或较高的信任度基于：•管理技能/经验•诚实可靠性•与上级的关系•文化性偏见授权公司的规模/范围管理层的信赖？对风险的承受力？适当的权限对于控制成效至关重要-16-45096-00-BeijingCityCommercialBankSeminar-CostControl-01Mar02-SJ-vwc-HKG-C.pptCopyright©byTheBostonConsultingGroup管理报告流程通常忽略