软件质量保证_项目管理V2.4

项目管理2020/3/272目录项目管理概念项目过程2020/3/273项目管理概念什么是项目？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。明确的开始时间和结束时间。可度量的目标。什么是项目管理？资源约束时间约束成本约束。。。知识、技能、工具、方法项目目标客户需求2020/3/274项目管理概念项目管理知识领域美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：★范围管理人力资源管理沟通管理★时间管理风险管理采购管理★费用管理质量管理综合管理整体管理价值管理2020/3/275目录项目管理概念项目过程项目管理活动项目启动项目计划项目实施与监控项目关闭2020/3/276软件开发项目管理活动项目启动阶段启动执行监控阶段回顾项目关闭项目计划•项目管理活动由项目经理负责。•管理活动分为：项目启动，项目计划，项目阶段启动，项目执行监控，项目阶段回顾，项目关闭。接受任务；组建团队；建立环境。分析估算；制订计划；开工会。明确阶段任务与计划；启动阶段工作。计划执行；团队建设；项目监控；风险管理。阶段交付；项目度量；阶段回顾与总结。项目交付；项目总结；文档归档；关闭报告。迭代开发采用软件项目迭代计划软件项目迭代回顾分析Story明确任务与计划；启动开发。总结经验教训；迭代回顾会议；改进建议与计划。2020/3/277软件项目的阶段项目结束会议周例会、阶段/月度评估会议软件项目的阶段：工作任务书与分配需求项目计划估计结果/报告项目过程手册软件开发计划PPL任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP测试策略TS质量保证计划QAP项目的技术文档，如SRS、STP等项目控制和报告进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差报告例外报告度量数据项目发布项目结束项目结束报告PCR项目开工会议2020/3/278目录项目管理概念项目过程项目管理活动项目启动项目计划项目实施与监控项目关闭2020/3/279软件项目启动关键点启动评审SOW和AR/DS•启动关键点TOP3–明确项目范围–明确需求规格（AR）–项目团队与客户对项目范围和分配需求达成共同理解SOW：工作任务书，StatementsofWorkAR：分配需求，AllocatedRequirementsDS：设计规格，•PM及项目组成员理解并评审SOW和AR，标识出不完整和遗漏的需求；TC、TDC在项目启动阶段充分参与SOW和AR的评审•SE对项目组进行规格需求的培训讲解、特性串讲•SE或RDPDT按模板要求输出SOW和AR/DS实践分享1、定制并维护AR评审checklist，提升规格评审的有效性;2、定制优化C/B版本交付过程，采用快速开发模式，其中规格和SRS合并为《规格需求》文档2020/3/2710收尾启动计划实施监控测试策略组建项目组风险管理计划项目估计配置管理计划工作分解结构质量保证计划项目过程手册计划类文档项目开工会签发项目计划软件项目计划关键点•计划关键点TOP3–准确的估计，合适的过程–合理的进度、任务分解和资源安排–完整的项目计划2020/3/2711项目计划阶段流程任务书与分配需求CPM/PM组织软件估计PM准备计划/批准项目开工会项目计划签发经过批准的软件估计项目过程手册经过批准的软件开发计划PPL任务分解书WBS配置管理计划CMP风险管理计划RMP测试策略TS质量保证计划2020/3/2712工作分解结构（WBS）WBS项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办?工作分解结构•好的WBS能确保项目团队高效、高质量交付工作产品（你可以比模板要求做得更好）•V模型项目可按阶段刷新WBS、迭代项目按迭代刷新WBS•将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。（具体交付件和具体个人）•V模型项目详细WBS的建议粒度是4-40工时。•敏捷开发详细WBS的建议粒度是一个开发人员能够在4－16小时完成的任务2020/3/2713风险计划现在问题问题风险时间•风险的定义–风险的发生具有随机性；–风险对项目的影响是有害的或有利的•区分风险和问题•风险计划常见问题混淆了风险和问题未有效识别风险和评估风险风险应对措施缺乏可行性这些风险标识、描述有什么问题？缺乏授过技术培训的员工太多的需求变更不满足性能需求不切实际的进度2020/3/2714风险来源项目自身特点SOW系统规格(AR)人力资源资源获得情况通用风险外包公司、第三方控件重用代码新领域、新技术、新工具员工组成关键员工稳定性需求稳定度关键软硬件设备依赖性典型风险跨团队合作并行开发异地办公项目周期短项目组成员兼职软件项目具有与生俱来的风险，这由软件特殊属性决定的：复杂性、不可见性、一致性2020/3/2715质量计划•制订合理的质量目标需要考虑以下方面–客户需求：功能、性能、认证–组织的要求–公司和产品线的能力基线–项目自身特性–类似项目的历史数据和业界经验•质量计划制订要注意:–质量目标要分解到各个阶段–须明确定义各个阶段质量保证活动，活动定义要细化并有可行性–质量保证工作要尽可能例行化，在计划中要落实责任人–依托有效工具（静态检查工具、RCA分析工具等）–偏差必须得到充分评估，如必要需采取纠正预防措施或修订质量目标2020/3/2716项目开工会•项目开工会的目的–明确项目团队目标–团队建设–明确工作关系、沟通路线–获得个人、小组、资源组对项目的承诺–鼓舞士气PM、QA、SEPG人员，CPM、TDC、QC、项目组成员、支持组代表、相关组代表经过REVIEW的项目计划文档（PPL、WBS、RMP、CMP、TS）评审项目计划文档（PPL、WBS、RMP、CMP、TS）承诺项目计划经评审项目计划文档（PPL、WBS、RMP、CMP、TS）与会人员会议输入会议议程会议输出2020/3/2717计划阶段任务项目估计准备计划文档组建项目组项目开工会项目计划签发计划阶段输出估计表单项目过程手册配置管理计划风险管理计划测试策略工作分解结构项目计划计划阶段工具方法模板项目估计：PertSizing、WideBandDelphi、功能点/故事点进度计划：里程碑图、网络图、关键路径法（MSProject）风险管理计划：风险分析工具计划阶段总结2020/3/2718收尾启动计划实施监控项目状态报告变更管理有效监控沟通管理项目组例会外部沟通风险跟踪资源监控质量监控进度监控变更申请变更控制变更评审实施变更批准变更会议纪要变更控制表软件项目实施&监控关键点•实施监控关键点TOP3–根据沟通计划，与项目利益干系人进行良好的沟通–采取有效的监控手段，深入了解项目状况–必要时采取纠正措施，及时协调解决问题2020/3/2719阶段中的控制方法过程REVIEW项目组例会度量阶段开工会/结束会审计进展报告/工作日志/Timesheet（周）项目状态报告（周）阶段结束/月度评估报告偏差申请例外报告审计报告度量数据调整后的计划工作移交表格是否有偏差是否有例外是否重估计提交偏差申请提交例外报告软件估计软件估计纪录调整后的计划2020/3/2720项目监控报告项目进展报告工作日志Timesheet每天填写每天填写每周每周每周项目组成员的例行报告项目状态报告阶段结束/月度评估报告项目关闭报告每周阶段结束/每月项目结束项目总监QA项目组成员PM的例行报告QA状态报告每周PMSQA经理2020/3/2721阶段开工会召开条件与会人员会议中PM、QA、项目组成员可与阶段结束会议合并有阶段重叠时必开标识预防活动讨论下一阶段将要用到的文档模板讨论后续阶段工作的安排和进度2020/3/2722项目组周会、阶段结束会及月会会议结果与会人员会议中PM、QA（可选）、PM指定人员PM负责跟踪评审项目进展和识别问题跟踪审计、评审、状态报告和技术方面的尚未关闭的问题会议结果与会人员会议前PM、QA、CPM、TC、TDC项目组成员、相关组成员PM负责跟踪标识主要问题和技术缺陷讨论主要问题和缺陷的根本原因记录纠正和预防措施会议中上阶段问题解决情况阶段结束/月度评估报告下一阶段工作安排阶段结束或月度评估会议周会2020/3/2723审计相关纠正流程满足下列条件时项目需要采用的流程与组织标准过程定义不一致重大例外情况偏差申请例外报告批准批准QA项目总监软件质量经理满足下列条件时里程碑点检查点评审阶段项目范围变化风险发生且采用了纠正行动审计结果导致的纠正计划阀值超出（如规模、进度、工作量等）资源需求发生变化项目组成员、受影响组如有必要PM修订计划审核批准签发QA产品线/资源线总监（有人力资源变更）项目总监（无人力资源变更）例外报告和偏差2020/3/2724项目组工作移交★项目成员在离开或被项目释放之前，填写移交表格★根据需要召开会议讨论工作移交的相关事宜，离开的项目成员和接替工作的项目成员需要参加此会议。★在会议上，移交表格上的所有问题和任务均需要进行讨论，然后从项目组释放项目成员。2020/3/2725项目关闭★正常关闭的：项目成功结束项目发布项目关闭与会人员会议中讨论CPM、PM、QA、TC、TDC、SEPG代表、项目组代表、支持部门代表项目关闭报告项目的经验教训度量数据······项目关闭会议★项目提前关闭，步骤如下：提交工作产品项目归档提前关闭的原因项目总监－SEPG代表如果需要，提交工作产品给客户2020/3/2726项目暂停★项目暂停，PM操作如下：►相关人员沟通►要求项目总监阐述项目暂停的原因►建议重新启动的可能日期►负责保存数据►释放资源2020/3/2727度量指标偏差原因影响与分析进度：用于度量项目任务进展需求变化与进度相关的因子就是计划时间和完成时间，进度偏差反映了计划的准确性和项目执行计划的能力。1、如果当前进度延迟已经超过控制且影响到最后交付时间，则要申请推迟交付时间；2、如果最后交付时间不容许修改或者改动范围很小，则要考虑后续阶段的弥补，比如增加人力，调整任务安排，提高工作效率，减少发布非关键特性。规模变化，或者估计不准工作量变化计划不合理人员投入变化（突发任务影响）客户要求交付时间的变化组间依赖关系未管理好组内的关键路径影响特殊事件（未预留Buffer）持续时间偏差（%）((实际持续时间－计划持续时间)/计划持续时间)*100;持续时间不包括非工作日.进度偏移（%）((实际结束时间－计划结束时间)/计划持续时间)*100工作量偏差（%）（实际工作量－计划工作量）/计划工作量进度监控加班外包资源优化加强沟通采用新技术、新工具缩小范围关键任务的并行改变工艺或流程加快进度2020/3/2728所有相关人员必须及时知会全员参与，责任落实到人使用跟踪表单，避免遗漏按周期有计划事件驱动需要及时启动应急计划执行规避措施序号风险描述规避措施应急计划当前状态风险系数责任人开始日期结束日期执行结果发生几率影响度主类子类风险监控*动态*风险监控2020/3/2729度量指标偏差原因影响与分析工作量：人力和成本是最通用的和最被认可的度量元素，在软件项目中成本主要通过工作量来反映。每个项目经理都需要确定项目周期内任何时间点上、所需要的不同技能的人力。SIZE变化或者估计不准工作量的偏差直接反映了项目成本的偏差，工作量的投入合适与否对产品质量，客户满意度都有直接的影响，而且还可能造成交付时间的变化。1）由于范围变更或者估计不准造成工作量偏差，要调整计划；2）如果由于质量，人员团队合作造成的工作量偏差超过目标，则可能要：A、调整进度偏差目标；B、采取适当预防行动，防止后续阶段继续出现偏差和减少当前偏差；C、根据质量状况调整后续阶段的工作量分布；3）允许的情况下调整交付时间，加大人力，删除需求，简化方案，调整测试策略，调整任务安排，主要测用户最关心的问题。分配需求变更（项目范围增加）员工技能不够返工次数过多技术复杂度高