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第8讲团队管理主讲：谢秋博士主讲：谢秋博士建设管理与房地产学院目目录录团队概述1团队概述团队的发展阶段2团队的发展阶段团队效能3团队效能建设高绩效团队4建设高绩效团队1.1.团队概述团队概述1团队概述1团队概述2团队的发展阶段2团队的发展阶段3团队效能3团队效能4建设高绩效团队4建设高绩效团队团队的定义•团队是一群具有相互补充技能的、能够相互承担责任的、具有共同目标的人组成的群体。1.11.1团队的定义团队的定义1.21.2团队的特征团队的特征团队的特征•团队成员具有不同的知识、技能和经验，而且相互补充；•团队成员能够相互承担责任；•团队成员能够相互承担责任；•团队以完成成员和团队共同目标为目的；•规模较小，一般8~12人为宜；1.31.3工作个体与团队的区别工作个体与团队的区别工作个体团队双赢•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的目标协同配合责任技能战斗的堡垒•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的1.31.3群体与团队的区别群体与团队的区别团队与群体的区别群体团队不同目标，信息共享作用中性（有时是消极的）个体的随机的、变化的共同目标，集体绩效积极的个体的、共同的互补的目标协同责任技能工作群体与工作团队工作群体与工作团队工作群体团队领导者团队成员管理者执行者团队成员群体是指组织中由若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。可以说，所有的工作团队都是群体，但只有正式的群体才能成为工作团队群体与团队间的区别群体与团队间的区别群体团体•群体规范与人们从事的任务没有关系。•团队规范以任务为导向。•群体中的成员不一定要参与需要•群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作，不存在积极的协同作用。•通过团队成员的共同努力能够产生积极的协同作用。•群体绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，不能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和。•团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个人绩效的总和。1.41.4团队的类型团队的类型团队的类型问题解决型自我管理型技术跨职能型虚拟型1.41.4团队的类型团队的类型团队类型解释举例问题解决型一般由同一部门的成员构成，主要关注他们职责范围内的特殊问题，提出解决方案。一般只有建议权，没有决策权质量圈由8~10名职责相同的员工和主管组成，成员定期聚会，一起讨论面临的质量问题，调查原因，提出建议团队的类型自我管理型是一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任一支由教练和球员组成的篮球队就是一个自我管理型团队，他们制定训练计划和战略战术，并亲自执行且对结果负责跨职能型由来自同一等级、不同工作领域、具有不同技能的员工组成，以完成跨功能的特定任务新产品开发团队成员一般来自营销、研发、制造、财务等不同部门，完成新产品开发任务虚拟型是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式微软的操作系统开发团队在市场化前不断地进行跨区域的电子化沟通2.2.团队的发展阶段团队的发展阶段1团队概述1团队概述2团队的发展阶段2团队的发展阶段3团队效能3团队效能4建设高绩效团队4建设高绩效团队2.12.1团队的发展阶段团队的发展阶段发展阶段运作情况初创期高度不稳定性团队发展阶段及运作情况初见成效期团队成员之间相互竞争持续发展期团队成员之间和谐融洽成熟期团队成员协作进取2.22.2团队的发展阶段与绩效团队的发展阶段与绩效阶段效率工作关系1.初创期低戒备的、谨慎的、不承担责任的2.初见成效期低-中好争辩的、定位的团队发展阶段的效率和特征（功能失调）无-低群体在这一阶段陷入困境3.持续发展期中-高合作的、相互支持的、善于沟通的4.成熟期1成熟期2（僵滞）高中协作的、整体化的、高标准的常规的、不接受外部观点的2.22.2团队的发展阶段与绩效团队的发展阶段与绩效团队发展阶段与绩效成熟期工作效率高持续发展期团队凝聚力低高工作效率低初创期持续发展期初见成效期功能失调期成熟期3.3.团队效能团队效能1团队概述1团队概述2团队的发展阶段2团队的发展阶段3团队效能3团队效能4建设高绩效团队4建设高绩效团队团队效能•团队效能是团队最终活动的结果，可以从三个方面来评价：生产结果，指团队生产的产品必须符合或超过组织所规定的质量、产量标准；3.13.1团队效能的定义团队效能的定义质量、产量标准；成员满意感，指团队活动的结果带来成员之间良好的关系，成员具有满意感，并有利于他们之间长期的合作和发展；继续合作的能力，指团队在完成任务后，成员之间的人际关系得到进一步的加强，有利于成员继续一起工作。团队效能的团队沟通团队气氛组织支持3.23.2团队效能的影响因素团队效能的影响因素团队效能的影响因素目标认同团队特征团队领导行为3.23.2团队效能的影响因素团队效能的影响因素团队沟通沟通有利于团队成员对团队目标、任务和问题有共同的了解，从而更好地完成任务；人际沟通和信息沟通有利于提高决策效率和质量；团队气氛团队效能影响因素团队气氛团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验；团队气氛会影响团队凝聚力，从而影响团队效能；目标认同当个体目标与团队目标发生冲突时，会导致团队机能失调；即使当两个目标一致时，两个目标的绩效水平差异也会导致团队绩效的下降；只有当个体目标与团队目标一致，且不存在绩效水平差异时，团队绩效才高；3.23.2团队效能的影响因素团队效能的影响因素团队特征团队异质性：团队成员背景的异质性与团队效能不相关或负相关；但在创造性和智力性任务中，团队异质性对团队效能有影响成员熟悉度：由相互熟悉的人们组成的团队总体上来说要比由不熟悉的人们组成的团队更能有效地合作，生产率也高团队效能影响因素悉的人们组成的团队更能有效地合作，生产率也高团队规模：团队规模对团队效能的影响呈倒U型；成员数为奇数的团队比偶数团队效能高；5~7人的团队在执行任务时更有效团队领导行为变革型领导有利于培养团队自我管理能力、授权和处理团队冲突，从而提高团队凝聚力和效能组织支持组织支持可分为组织对个人、组织对团队和团队对个人的支持，其中组织对团队的支持与团队效能间的关系最为密切4.4.建设高绩效团队建设高绩效团队1团队概述1团队概述2团队的发展阶段2团队的发展阶段3团队效能3团队效能4建设高绩效团队4建设高绩效团队团队建设（Teambuilding）：指在企业管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结和提高的活动。4.14.1团队建设团队建设4.24.2建设团队的阻力建设团队的阻力••障碍一：等级和官僚结构障碍一：等级和官僚结构••障碍二：自上而下的管理方式障碍二：自上而下的管理方式组织的阻碍••障碍三：死板、无风险的企业文化障碍三：死板、无风险的企业文化••障碍四：信息的传递往往是自上而下的障碍四：信息的传递往往是自上而下的••障碍一：管理者害怕失去权力和社会地位障碍一：管理者害怕失去权力和社会地位••障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍二：管理者害怕团队不再需要他们管理层的阻碍4.24.2建设团队的阻力建设团队的阻力••障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍三：管理者没有及时授予他人权力••障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持••障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任••障碍一：害怕失去个人回报和个人成就障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可的认可••障碍二：害怕失去个性障碍二：害怕失去个性••障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍三：害怕团队会带来更多的工作员工的障碍4.24.2建设团队的阻力建设团队的阻力••障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍三：害怕团队会带来更多的工作••障碍四：害怕承担责任障碍四：害怕承担责任••障碍五：害怕冲突障碍五：害怕冲突团队建设的途径选择，因团队的目标、内容和成员对象的不同而不同。但归纳起来，主要有3种：4.34.3团队建设的一般途径团队建设的一般途径价值途径价值途径团队团队角色途径角色途径人际关系途径人际关系途径即侧重从团队角色或成员角色进行团队建设。在团队建设中，应注重团队角色和团队成员角色的确定与分配。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。（（11）角色途径）角色途径角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架。角色界定位置、角色和责任稳固的团队团队角色团队角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，形成团队价值观。只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。（（22）价值观途径）价值观途径价值观和原则达成一致。•出发点：只有拥有共同的目标，才能把人们凝聚在一起，才能使他们感到可以合作，并形成“归属感”。••措施一：用事实说话措施一：用事实说话••措施二：措施二：SWOTSWOT分析分析如何形成共识？••措施三：参与措施三：参与••措施四：团队决策措施四：团队决策SWOT•SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。人际关系蜘蛛网短而粗的丝：短而粗的丝：息息相关、息息相关、经常接触的人经常接触的人短而细的：短而细的：经常接触，但经常接触，但对你重要性较差的人对你重要性较差的人（（33）人际关系途径）人际关系途径对你重要性较差的人对你重要性较差的人长而粗的：长而粗的：不经常接触，不经常接触，但非常重要的人但非常重要的人长而细的：长而细的：不经常接触，不经常接触，也不是很重要的人也不是很重要的人应明确自己在团队人际关系中所处的位置应明确自己在团队人际关系中所处的位置通过在团队成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，主要依据实验心理学的原理，通过培训和实验开展成员之间的沟通和交流，增强成员之间的理解、信任和合作。基本原则：（（33）人际关系途径）人际关系途径①公开、坦诚地讨论群体内部的关系和冲突，形成相互信赖的气氛；②了解团队成员的经历，更好地理解每个人的个性；③对团队成员进行肯定性评价；④学会倾听和有效交流的方法。目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。••方式一：找自己的人方式一：找自己的人••方式二：人际关系朋友化方式二：人际关系朋友化采用的方式：••方式三：为下属争取利益方式三：为下属争取利益••表现之一：“老母鸡”型表现之一：“老母鸡”型••表现之二：“我的人”型表现之二：“我的人”型团队领导易出现的不恰当类型：••表现之三：“团结”型表现之三：“团结”型4.44.4高绩效团队高绩效团队高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。作用：（1）增加企业竞争力；（1）增加企业竞争力；（2）应付瞬间万变的环境；（3）开发新产品；（4