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利用成本控制的手段加强经营活动过程管理,做好酒店财务分析与营业成本控制成本的有效控制是一家企业中最敏感的话题。在目前市场经济条件下通常是价格的竞争；表面上是价格竞争，但最终竞争的是成本，在同一个市场上减少和控制成本支出成了挽救酒店的唯一手段。传统的成本控制被错误的认为减少一切开支，采取“堵”的方法，随之而来的是服务质量的问题和收入的减少，因此“堵”不是办法，“导”才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，部门有效的核算才能有效解决成本控制难题；成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。以下就如何利用成本控制体对酒店经营活动过程进行管理进行探讨。一、培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如办公用纸充分使用环保纸，对于一些内部文件、通知、规定等，利用邮件、公司网站来发布等；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用，客房充分利用“二次拖鞋、二次梳子”；破损的布草可作为抹布使用；酒店改造感应照明并随着季节、天日长短合理调整开关照明的时间；食品加工时合理充分利用边角料，根据季节和市场情况调整菜单等等。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。二、制定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月总结分析，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如办公用电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。因我酒店目前不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。三、建立成本监督体系，设立在总经理领导下，由财务经理提供数据会同各职能部门经理一起监督检查成本的控制。在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四部分展开：1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出品率、减少浪费。成本控制由财务随时反映各项数据来监督。但真正责任人是行政总厨。财务人员要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，财务人员要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往可达营业总额的18%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程经理作为总负责，主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如根据温度来决定开空调或锅炉的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应制定改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。并对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。4、人力控制。人员过多造成人力资源浪费，人力资源成本高，直接影响经济效益；而盲目减少人员，又会出现服务人数不足，加班频繁，直接影响服务质量。所以合理的人力资源预算就显得相当重要。在进行人力资源预算时，应根据酒店实际情况和各岗位的工作情况进行科学分析。现在许多酒店因分工过细，致使员工的工作技能单一，不利于员工的调配，造成工作忙的“累死”，闲的“闷死”的不合理状况。这样，工作任务重的员工容易产生思想情绪的波动，从而影响工作效率和服务质量；而那些工作任务不饱和的员工又容易“无事生非”，发生违规现象。因此，要大力开展一专多能活动，广泛进行同一部门内部和不同部门之间不同岗位的交叉培训，培养复合型、多用途的人才，从而最大限度的发挥人力资源的优势。所谓一专多能，就是要求员工除了熟练掌握一门专业技能之外，还要掌握本部门其他岗位的基本操作技能，比如：前台接待员掌握餐厅服务的技能，后勤人员掌握楼层服务技能等等。这样，才能够最大限度地发挥人力资源。交叉培训，交叉培训可以在部门内进行，也可以在部门之间进行。选择对酒店具有忠诚度，文化水平较高，专业技能熟练，具有发展潜力的员工进行交叉培训，并不适用于全体员工。另外，还有就是工作效率的问题也是节约成本的重要方面。各部门或各位员工之间要互相配合最大效率的创造工作业绩。如：前台人员在派发房间时集中一个楼层派发有利于客房打扫房间、外出办理业务可以几个部门提前安排共用一辆出租车等均有利于节约费用的支出，从而增加工作效率降低成本。增收节支，创造利润最大化是企业的最终目标。通过创建勤俭节约的良好企业文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度，并建立由专人负责的监督检查体系，全面的成本控制体系就建立起来了。成本控制的加强，必然能导致经济效益的提升，从而为提高酒店竞争力，为创造利润最大化奠定坚实的基础。成本控制主要通过财务数据来表示，最终通过财务分析总结各个部位成本控制的程度。做好财务分析，不仅是财务部门的基本职责，更是为酒店管理者提供经营决策的有力保障。在实际的酒店财务管理活动中，要有效进行财务系统性分析，需要对酒店经营中的方方面面进行业务流程的梳理。在业务管理中稍有疏漏就会形成“跑、冒、滴、漏”现象，必然会影响到酒店会计核算的质量。因此，在进行财务分析时要突破传统的财务分析模式，创造出适合当今市场环境和酒店本身实际情况的分析体系和管理控制办法主要有以下几各方面：。一、在常规性分析的基础上有所突破和创新。酒店本月的毛利率明显偏低，仅从成本节约的角度考虑是远远不够的。产生的原因很可能是因为本月的应季菜品因季节转换涨价，而不进行原材料的采购分析，就难以得出全面的财务分析资料，因此做为财务人员要全面了解酒店的各个方面，全面的了解信息来完善财务分析。二、分析不能停留在纸面上，而要落实到行动中。酒店财务分析是基于报表数字的归纳、总结和对比，并从中发现异常财务指标，从而发现日常经营和管理中的漏洞。但是不是存在分析中所提到的问题和漏洞，原因可能是多方面的，也是极为复杂的。将财务分析到的现象和问题，利用专题会或部门会议的方式进行安排和落实，是非常重要的。另外，财务人员要与业务部门的沟通和联络，得到相关业务部门的支持和帮助，而财务人员向有关业务岗位和部门提供其所需的财务分析专项资料，显得非常迫切和必要。三、财务分析要做日常的系统性分析。尽管财务分析的基础有赖于月度、年度财务报表。但对于日常经营活动中涉及到的一次性消耗表、菜品消耗表、成本毛利表、现金收支表等也有必要按月、按季进行分析，形成横向的比较，以便动态的跟踪酒店经营的变化。四、要将财务管理做到日常工作中去，不只要分析更重要的是管理。要通过一系列的措施对事物的发生过程中实施全过程的监督管理，做好成本控制及时发现及时反映解决，采取管理办法。最终让事物的发展按照预定的预算来发展。财务分析是为酒店在市场上正确定位并如何获得利润最主要的活动，充分反映利用人力，物力、财力及设施设备以增加经营收入的办法和能力，并降低每单位的产品成本，做好成本核算控制。为股东营利润、为员工谋福利。