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电站检修市场化运作实践与探讨安全监督与生产部2006年10月19日第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题第三部分：科学统筹，稳步推进，促进电站检修产业化发展内容第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题第三部分：科学统筹稳步推进，促进电站检修产业化发展内容一、深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果随着国家电力体制改革的深入，发电市场的竞争势态已经形成。集团公司以增强企业核心竞争力为出发点，本着对企业、对员工、对社会负责的态度，科学地实施了主业精干化、运行检修专业化、辅业社会化的企业内部改革。经过三年的实践，不仅提高了发电公司的效率和效益，电站检修、运行也逐步发展成为市场中不可或缺的新兴产业。立足区域,有效整合检修资源按照集团公司企业内部改革的总体部署，在认真总结试点工作的基础上,从2004年到2005年6月，集团公司有关二级单位对所隶属于发电公司的检修资源进行了整合，组建了10个区域检修公司。区域检修公司均为独立运营、自负盈亏的法人实体和市场竞争主体。在管理模式上，区域检修公司是集团公司的三级单位，受二级单位的直接领导和管理，内部管控模式，基本上采用总分结构，形成了分布全国各地的40家分（子）公司。分公司由相邻近电厂的检修力量整合而成。集团公司检修人力资源按区域分布情况6012420317101240129510101254181382556117101000200030004000500060007000中电国际东北华北上海电力江西火电河南重庆黄河水电江西水电湖南五凌吉电股份其中8个火电检修公司，3个水电检修公司，总注册资金41500万元。截至2006年9月份资产总额84445万元，从业人员19100人，其中火电检修从业人员16802人，水电检修从业人员2298人。区域检修公司经过有效的资源整合，将集团公司所属各发电公司机组检修计划与外部承接的业务进行统筹，较好的完成了内外部机组的检修任务，发挥了区域的整体优势。规范管理，电站检修市场化运营取得阶段性成果一是发电公司以点检制为核心，全面提高管理水平。发电公司为适应运检分离新体制的需要，逐步建立并完善了以点检制为核心的“三制一化”设备检修管理体系，强化了点检人员的设备管理主人意识和检修管理的市场意识。通过建立与完善制度，明确了发电公司设备管理的职责定位，通过合同明确了发电公司与检修公司在设备检修、维护消缺等管理工作界面和责任，初步建立起了检修市场化运作的甲乙方合同关系。在此基础上，发电公司为提高企业竞争和赢利能力，建立了以市场为依托的设备管理考核体系和设备检修维护考核管理细则，有效促进了机组检修质量和设备健康水平的不断提高。39%49%53%0%20%40%60%80%100%2004年2005年2006年1-9月份300MW、200MW机组大修后最长连续安全稳定运行达401天和394天，创国内300MW、200MW机组A修连续运行记录，机组经济运行水平得到明显提高4%10%机组大修全优率84527484000300006000090000改革前改革后发电公司从业人员50330204060改革前改革后检修费用（元/千瓦）有效的提高了发电企业的市场竞争能力和盈利能力42%34%规范管理，电站检修市场化运营取得阶段性成果二是检修公司以市场为导向，以质量信誉为基础，全面强化市场竞争力。检修公司以市场为导向加强机制建设，强化了服务意识和竞争意识，初步建立起了符合市场需求的管理体制与运营机制，促进了检修企业技术水平、管理水平、竞争能力、人员素质的提高。电站检修市场化运营后，各区域检修公司通过加强资源整合，使检修公司的人力、设备资源使用效率得到大幅提升，工作效率大幅提高，改变了以往检修旺季工作量过于饱满，人员、设备超负荷运转，检修淡季检修工作量过小，检修人员、设备大量闲置的资源浪费现象。各区域检修公司通过收集市场信息，策略地参与投标，合理调配了资源，利用内外部市场检修空间和时间的差异，提高资源利用效率，取得了良好的检修业绩。经过三年多的努力，目前集团公司的检修业务已覆盖到全国26个省、市、自治区，并已进入东南亚的巴基斯坦、孟加拉、越南等国家的检修市场，检修服务领域覆盖了水、火、核、监理等各方面。12790204060801002003年2006年1－7月份外部市场检修机组台数（300MW以上）202410501001502002502003年2006年1－7月份外部市场合同数量还承担了36项工程的监理工作2006年全年有望突破3.5个亿0.822.323.2012342004年2005年2006年1-9月份1.50.88检修企业外部合同额（亿元）电站检修市场化运营后，各区域检修公司通过多种措施，提高员工的服务意识和竞争意识，使广大员工积极投身改革，迸发出极大的工作热情。为满足业主方的要求，上电检修公司百名员工春节期间即开赴徐州进行贾旺电厂机组大修，东北检修公司北票检修员工远征满州里进行供热管网改造工程施工；华北检修公司节日期间三百多名员工工作在曲靖电厂检修现场。规范管理，电站检修市场化运营取得阶段性成果三是通过积极参与市场竞争，不断提升检修公司实力通过市场竞争，各检修公司的市场经营经验不断丰富。市场信息的收集与分析、投标谈判、长距离调谴、资源整合、与业主协调、生产准备、生产组织、成本费用控制、工程结算、客户回访等一系列适应市场竞争的管理，经营能力明显增强，检修队伍的检修水平不断提高。通过借鉴核电的规范检修管理经验，推行程序化、标准化检修，使各检修公司的检修质量和成本控制水平不断提高，为业主方提高赢利能力打下了坚实的物质基础，赢得了业主方的信任和好评，取得了良好的双赢效果。同时在检修工作中，检修公司人员得到了锻炼，综合业务能力得到全面提高，从中涌现出了一批高素质的项目经理和技术骨干，为进一步拓展检修市场奠定了基础。四是专业化管理、市场化运作，发电、检修的赢利能力普遍提高。发电检修市场引入了竞争机制，使各检修公司从被动面对市场，通过加强专业化管理，逐步转变为主动经营市场，根据各业主单位的不同需求，提供差异化的竞争服务，做到“你无我有，你有我优，你优我精”检修服务质量，积极培育检修市场，扩大检修份额，努力占领高端市场，赢利能力等到提高。随着检修公司管理水平和专业化能力的不断提高，促进了规范化管理、标准化作业水平的提高，有效地促进了发电企业在技术管理、质量管理、成本控制等综合管理水平的提高。发电企业通过规范管理，合理运用市场机制，控制检修单位成本，降低检修费用，使发电企业的设备健康水平稳步提高，赢利能力不断加强。通过引入市场机制，形成良性互动，提高了发电、检修抵御风险的能力。第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题第三部分：科学统筹稳步推进，促进电站检修产业化发展汇报内容虽然集团公司电站检修市场化运营、专业化管理、产业化发展已取得显著成绩，正在沿着预期的目标稳步推进，同时我们也应清醒的认识到，在市场化发展的进程中必须面对的新课题，并在实践中寻找破题之路。二、认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题例如今天到会的Shaw公司，电站服务业务已经成为其主要的业务领域，Alstom、Siemens、Babcock以及JPower等国际上知名公司在电站系列专业化服务上也取得了优异成绩，业务范围遍及世界各地。因此，我们如何借鉴国内外先进的管理经验，结合自己的实际情况，形成CPI具有国际竞争力的检修专业品牌，还须认真研究、不断探索。目前我们在电站检修专业化管理、市场化运作取得的成绩与美、英、法等西方发达国家的专业化公司相比，还处于起步阶段一方面，快速发展的电力工业为电站检修市场化运营提供了难得的发展机遇，华能、华润、国华以及境外投资电厂、地方新建电厂等没有配备检修队伍，一大批超临界、超超临界大型火电机组陆续投产，急需高素质的专业化的检修队伍为其服务；同时，快速发展的核电机组检修同样需要专业化检修队伍的保障。国内电站检修市场目前很不规范另一方面，国内电站检修市场发展存在诸多课题。诸如在国家及行业，统一规范的电站检修市场监督管理尚未确立，质量、定额、取费等一系列标准尚未规范，特别是部分发电商内部市场实行保护政策，一定程度上影响了全国电站检修市场化进程。此外，随着全球经济一体化进程的推进，一些跨国公司及国内外的制造厂家，已经关注电站检修市场，必将使电站检修市场竞争更加激烈。因此，推动国家有关扶持政策的出台，规范电站检修市场，促进电站检修服务业的产业化发展，是电力行业面对的共同的课题。集团公司如何进一步研究建立统一规范的内部市场管理体系、标准体系，按照三年开放检修市场的总体部署推进市场的开放。促进全国电站检修市场的规范运作。集团公司内部检修市场管理需要进一步加强如何积极组织深入研究发电公司、检修公司通过合同签订、执行来履行各自的职责，建立起市场指导下的检修管理机制，消除个别发电公司设备管理以包代管，技术监督职责不清，点检人员综合技能与管理水平不能满足工作需要，且人员配备不到位，责任没落实等问题，使发电公司真正履行检修考核管理职能、起到甲方管理作用，实现发电公司、检修企业和谐发展。虽然检修专业化管理、市场化运营的模式已经形成，但由于受管理观念、工作效能、地区差异等因素影响，某些区域检修公司不同程度的存在机构设置不合理，管理链条太长，管理人员多且素质较低，技术管理力量分散等现象；管理人员观念陈旧，管理方式落后，分配机制不能满足市场发展的激励与约束需求（例如个别区域公司及所属分公司管理部门多达五、六个，分公司机关管理人员多达50人；在一个电厂设置两个维护部，管理人员达到15人；检修公司内部管理链条长达五层，工作效率低、质量差）；不同程度的影响了发电、检修公司的健康发展。目前，个别二级公司缺乏对检修公司的管控、支持和指导，存在着以简单拼凑的方式进行检修公司整合，没能实现集团化检修优势的发挥和效益最大化的体现。内部检修市场机制培育不够，造成了部分检修企业不思进取，安于现状，固步自封。对于集团公司三年开放检修市场的战略目标认识不足，没能结合本区域特点和市场情况，制定切实可行的办法。指导、推进检修市场化进程工作，缺乏深入研究，还停留在文件到文件的水平。对检修企业的管控能力有待进一步提高目前新装机是对检修公司扩大市场份额的强大支撑，但由于新装机均采用较新的成熟技术，这就对检修公司的工装和工艺提出了新要求，对检修管理的模式也提出了新要求，例如对焊接、起重、电气试验等工艺、工装等都有要求，最关键的是对掌握这些工艺的人提出了更高要求，但恰恰从人员培训、机具配备，成本管理等诸多环节，我们的支持力度亟待加强。某种程度影响到了外部市场开发，内外部市场检修维护质量，以及机组检修工期等。技术支持条件与市场竞争的要求不相适应第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题第三部分：科学统筹稳步推进，促进电站检修产业化发展汇报内容电站检修专业化管理、市场化运营、产业化发展，是国际上同行先进企业取得的成功范例，推进电站检修市场化运营、产业化发展，对提高企业的竞争与盈利能力，促进电力工业的发展必将产生积极的作用。综合电站检修市场化进程中的认识体会，谈几点粗浅的思考建议。三、科学统筹稳步推进，促进电站检修产业化发展面对一个新兴的产业，我们迫切希望得到政府主管部门和行业的大力支持，从市场监督管理、市场准入、标准体系建立、税收机制与扶持政策到规范运作、有序竞争等诸多方面出台相应的法规，形成良好的市场竞争机制，为电站检修产业化健康发展提供支持。积极争取国家主管部门与行业的支持，期待有关扶持政策有效地指导电站检修市场的规范化。为了推进集团公司三年开放检修市场和