EPC项目沟通与协调程序

EPC项目沟通与协调程序本工程项目单体繁多，项目经历方案设计、初步设计、施工图设计到竣工验收的各个阶段。如果中标，我单位将切实承担责任，在项目实施期间首先做好内部各专业、各工区之间的组织管理，更要加强和发包人、监理单位沟通协调，积极配合并协助发包人与地方政府各级部门的审批沟通工作。前瞻性分析、预判可能制约工程进展的相关问题，在项目初始阶段建立顺畅有效的的沟通机制，为工程建设创建和谐、稳定、顺畅的施工条件。2.8.1沟通与协调范围总承包单位内部的组织协调，包括总承包项目部与各专业设计室、与各施工区块以及与材料、设备供应商等内部组织之间为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调。总承包单位与项目相关各方之间的协调，包括与发包人、监理人的协调，配合发包人与地方各级政府主管部门之间的协调。另外，协助发包人建立良好的地方关系、做好施工期间的环保水保工作减少对周边村民的影响等将是总承包单位对外协调工作的重点。2.8.2总承包单位沟通与协调的管理职责（1）总承包项目经理负责项目的总协调，以及项目重大事件的沟通协调，并负责项目部日常交流文件的审查批准。（2）项目副经理(施工经理)负责施工组织设计、施工专项方案审批和实施过程中的沟通协调，并负责施工过程中重要技术问题的沟通协调：①在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题；②将阶段目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；③负责项目的决策工作，并及时采取措施处理项目出现的问题；④定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。⑤负责合同规定的工程交接、竣工验收，主持组织编制项目总结和项目的完工报告。（3）项目副经理(设计经理)负责项目设计事务的沟通协调，负责施工图审查、设计优化、设计变更等管理事务和沟通协调。（4）安全总监负责就施工安全管理与发包人、监理人、分包商联系与协调工作。（5）工程管理部主管负责协调项目施工生产管理事务，包括协调组织各施工标段、材料设备供应商按计划落实生产。（6）合同采购部合同主管负责合同、采购、计量计价、变更等管理方面与发包人、监理人、分包商的沟通与协调工作；财务主管负责项目预算、结算、决算及收付款等方面与发包人、分包商的联系与协调工作。2.8.3建立沟通与协调机制总承包单位在项目初始阶段就应建立与各方的沟通协调机制，以提高生产效率，避免因管理信息沟通不畅造成的工期延误。（1）建立完善的报告制度①建立项目月报制度项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方式，每月月末总承包单位以月报的形式向发包人报告本月项目建设进度、质量、安全文明、资金使用情况；以及项目存在的问题以及需要发包人协调的问题；报告上月问题的处理情况；报告下月的主要计划和安排。我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及汇报例会，定期存档。首先由项目部专人负责定期汇总施工分包商、设计管理部、合同采购部、工程管理部、综合管理部的各个部门的现场记录，形成日志、周报、月报的报告的形式，并重点将月报装订抄送发包人及监理单位备查。月报将于每月5号前整理出稿，抄送发包人及监理单位，上报上月现场实施情况，内容主要包含如下：（a）本月综述：概述设计、采购、施工情况，并对本月执行情况进行总体评价(是否正常)(第一期月报，本章节改为工程概况，表述工程名称、工程地点、工程内容、总承包范围及参建各方)。（b）项目进展：包含设计进展、采购进展、施工进展。描述本月实际完成情况，与月度和年度计划进行比对(存在问题及对策)，下月计划(文字说明)，其中施工进展增加采用横道图表示与年度计划比对情况，标明关键线路提前或滞后时间。（c）工程费用：简述本月执行情况，列表“本月收款、付款对比表”；简述下月计划，列表“项目收款、付款月计划表”。（d）质量管理：总体评价，并对检查验收过程中发现的不合格产品进行描述及处理。（e）HSE管理：职业健康管理、安全管理、环境管理，总体评价，并描述检查过程中发现的问题及其处理。（f）工程变更：根据总承包合同、分包(采购)合同的约定，对合同变更的处理及结果。（j）存在的问题和处理措施。（h）形象照片。②建立项目实施过程中的报告制度项目实施过程中需要向发包人、监理单位提交的主要报告包括(不限于)：（a）项目总体进度计划；（b）施工组织设计、专项工程施工方案；（c）危险性较大的工程专项施工方案；（d）质量、安全保证体系；（e）开工报告；（f）安全事故应急预案；（g）周报、月报；（h）工程进度款申请报告；（i）申请工程交工(移交)报告；（j）竣工报告；（k）结算报告；（l）项目实施过程中如果遇到工程质量重大事故、安全责任事故必须按相关规定报告建设单位、监理、主管部门；（m）与项目相关的其他专题报告。③建立有效的会议制度通过召开各层次的会议，协调工程建设中各层面的关系，明确目标、制定工作措施、落实责任，解决相关问题。（a）总承包项目部例会制度每周召开一次总承包项目部例会，由总承包项目部召集各分包商、材料设备供应商开会。以便项目部对已掌握设计进度、各工区的施工质量、安全、进度等情况进行通报，协调解决各专业、各工区、各部位之间存在的问题，督促设计供图、材料设备的及时供应，保证各分部分项工程的有序推进。（b）监理例会制度由监理单位定期组织召开，总承包单位向监理单位和发包人报告工程进展和存在的问题。各方共同协调解决工程实施过程中出现的安全、质量及进度等方面存在的问题，确保工程安全、优质、高效地推进。（c）危险性较大的施工方案专家评审制度对危险性较大的分部分项工程，在施工前由总承包单位组织专家，对该专项施工方案进行论证评审，通过专家组审查后才能实施。（d）专题协调会根据项目建设需要，对于项目实施过程中出现的技术、质量、进度、安全、地方关系协调等急需解决的问题可采用专题会议讨论协商解决，可根据实际情况由发包人、监理单位或者总承包单位中的任意一方组织召开。