EPC项目管理的基本定位

EPC项目管理的基本定位——从完全业主的角度谈做好策划和服务作者：黄怀忠来源：山东诚信工程建设监理有限公司点击：587摘要：本文是作者对所承担的火力发电厂脱硫工程EPC总承包管理经验的提炼，主要观点是从完全业主的角度管理工程，强调项目经理的决策作用，以专业工程师为独立单元，将EPC项目管理的策划和服务作为主要管理工作内容，体现了管理流程的扁平化效果。为科学、快速、有序推进EPC项目建设进程提出了很有价值的经验。关键词：管理理念策划服务一、工程建设的基本情况按照EPC合同规定，国电四川电力股份有限公司白马电厂#23机组烟气脱硫改造工程，由我公司利用“奥地利能源及环境股份公司”的湿法烟气脱硫技术设计一套完整的石灰石—石膏湿法全烟气脱硫工艺装置，并负责设备采购，建筑、安装工程实施，分系统和整套调整试运以及合同规定的质量保证期服务。该项目于2007年4月20日桩基工程开工；2007年9月3日至10月18日#23机组停机期间，完成了210米烟囱内筒防腐（提前于10月1日完成）、电除尘改造和水平烟道加装旁路、原烟气、净烟气挡板门等工作；2007年11月25日，脱硫配电室受电一次成功，开始单体式车和分部试运；2007年11月27日，完成运行人员培训；2007年12月10日，启委会第一次会议召开，同意进入整套试运；2007年12月28日，完成168试运。2008年1月4日，启委会第二次会议召开，确认脱硫系统移交试生产，移交日期为2007年12月28日，比合同工期提前3天。启动验收委员会会议对工程的整体评价如下：系统运行安全可靠稳定，主要技术指标基本满足设计要求，整体质量优良，具备了移交试生产条件，同意移交试生产。2008年3月份，四川省环境监测中心对本系统的测试结果显示：脱硫塔脱硫效率为97%。这一数据表明，系统的实际性能优于原设计95%的目标。二、总结提炼和探讨的几个主要理念1、完全业主的观念业主委托咨询单位承担项目管理目前较为普遍的有三种方式。EPC、PMC方式和工程监理方式，三种方式都是代表业主管理项目建设，在项目管理和工程监理模式下，一般业主都比EPC模式下配备了较多的管理人员，负责如设备采购管理，项目建设开工初期和投产初期向当地政府申报的建设许可和营运许可办理等。在EPC模式下，业主方负责的这部分工作容易脱节，影响工程建设，其主要原因是对EPC项目管理的基本定位认识上有差距，本文提出了完全业主观念的基本定位，是基于EPC项目管理是代表业主的，而不是代表施工单位的。这就把业主管理人员的责任和作为结果归到了由EPC管理人员最终收场的位置。因此要求EPC项目管理人员的一切工作站在完全业主的角度大胆协调业主配合人员，使这部分工作进展与项目整体进展同步甚至超前，发现问题及时解决，出现失误主动弥补纠正，那种简单的认为“站在分包商角度我们代表业主，站在业主角度我们代表施工单位”是不全面的。白马EPC项目部从这一观念出发，解决了工作的主动性和彻底性。从而使得EPC项目管理的各项工作都有了良好的开端和与圆满的结果。突出的做法和成果有以下几点：2、从完全业主的角度，以“策划、服务”为基本工作内容，以“专业工程师”为基本单元，做好各层次上的EPC管理工作策划即决策和计划；服务指EPC项目管理人员主动为项目推进提供全方位的服务：要替业主和施工单位做好各方面关系的协调，在任何情况下都把自己定位为第一责任人，用最大的努力、最有效的手段、最短的时间、最好的质量为现场解决问题，创造工作条件，以使施工（调试、生产）单位顺利开展工作。决策的主要责任和执行者是项目经理，其关键是超前和果断；计划的主要责任和执行者是专业工程师，其关键是前瞻性和周密性。在项目建设初期，项目经理在整体计划上要做好决策，在完成了内部资源需求计划后，以《施工组织总设计》为龙头，配套编制项目的里程碑进度控制计划、图纸需求计划、设备需求计划和资金使用计划，并在与之有关的单位（设计、施工、物资）之间反复协商一致，本项目的上述计划满足了合同要求和建设实际，基本按计划目标得到实现。制定这一计划的布置、检查、督促、汇总讨论修改完善，各单位之间计划的一致性协调工作，必须由项目经理亲自组织和主持，才能最大限度的发挥EPC项目部和各参建单位的整体优势，为项目建设开个好头。计划要下发到相关单位和人员手中（不能只存放在文件柜中应付检查），贯彻执行，指导下一层次的工作。整个项目建设的基本单元是专业，因此将专业工程师形容为“专业项目经理”是很恰当的。白马项目的具体工作基本上以专业工程师为独立单元开展的，在项目经理和部门主任的领导下，将整体计划分解到专业，先后审定了各专业的图纸需求计划、制定了设备需求计划、质量验收项目划分表和验收登记台帐、分部试运计划等，并以这些计划为依据协调各方面的关系，提供我方负责的条件（图纸、设备等条件）。根据计划提前考虑图纸设计交底会审，提醒施工单位准备分部、分项工程的开工报审条件、协助施工单位进行质量报验等。专业工程师不仅协调施工单位现场问题，也协调内部的图纸进度和设计变更、设备供应和缺陷处理问题，特别进入单体试车和试运阶段，专业工程师的独立协调作用显得更为重要，各专业先后完成了向地方政府部门申报的消防、起重设备验收；为生产单位联系组织了脱硫系统运行培训；组织工程验收、组织和联系施工单位及设备厂家消除工程缺陷和设备缺陷、布置和检查每天的试运工作内容，组织专业专题技术会议解决试运中的技术难题等，正是由于各专业工程师的扎实工作，才组成了项目建设的完整成果。项目实施过程中，项目经理的决策要果断，必要的请示汇报要坚持，但在规定的权限内，在保证质量和安全前提下，力求正确果断，才能保证项目的快速推进。白马项目部在以下几个问题上体现了及时和果断的风格：一是从整体进度控制上，将2007年9月底设备全面到货作为关键路径之一控制，当发现问题时项目经理亲自协调保证现场安装进度，这期间解决的主要设备有：由于进口元件到岸影响的6Kv开关柜、由于先期工程付款纠纷不能发货的搅拌器、由于进口元件影响无法完工的旁路门执行机构、球磨机出口浆液搅拌器等，对于这些设备和配件的进展，项目经理坚持随时跟踪，穷追不舍，采用尽可能快的手段，将设备催到了工地；二是在关键施工路径上的方案确定不能拖进度，如紧靠铁路的烟道支架基础方案，由于地下开挖随深度增加多次发现异常，与设计联系计算缓慢，项目部根据现场地质情况组织有关技术人员最终确定方案并尽快实施，后补文件；同样在烟道安装时与支架发生碰撞，决策先打掉碰撞部分让安装进行，再考虑后行补强支架。三是在试运的关键时刻，烟气在线检测系统调试不出最终结果影响对出口二氧化硫的测量，立即联系从嘉峪关项目部借用便携式仪器测量，为验收提供了数据。如果坚持将在线系统调试成功再开始后续工作，将会大大推迟验收日期。将“服务”作为EPC项目部管理的基本定位，既是EPC总承包项目部管理工作的性质所在，也是对EPC管理人员的一种姿态要求，我们的管理人员要一心为项目建设服务，全力为各分包商创造条件。服务的内容是：在每项具体工作中，为承担任务者协调好各有关方之间的关系，提供好与工作有关的各方面条件。要低位进入角色，以事实和设计文件、规程规范为依据分析问题，对任何人都要热情周到，谦虚谨慎，以理服人，不能居高临下，不能盛气凌人，更不得以权谋私甚至为难分包单位。在上述目标的指导下，项目部员工基本作到了超前策划，热情服务，扎实细致、雷厉风行，对现场提出的问题，一般能在第一时间内给与响应。分轻重缓急给与妥善的解决，没有发生拖延和推诿现象，得到了各参建方的认可和好评。3、抓好EPC项目部自身建设，为项目工地树立良好形象白马项目部始终注重以良好的自身形象带动和推进项目建设。早期公司为项目部配备了充足和合适的管理人员，每位员工均有电脑，办公设备水平较高；项目部制订了完备的岗位规范，建立了工作制度和工作程序。中期随着人员陆续到齐，开展了岗位再培训，以监理公司的《欢迎希望要求》教材为蓝本，对每位员工的共同要求目标是：做人准则：“力求奋进洁俭、力克懒惰贪欲”；办事准则：“服务服从、热情主动、优质高效、善始善终”。完善和贯彻内部管理制度，不断提高EPC项目部员工形象和管理水平。项目部首先从一日作息制度抓起，坚持做到了后勤服务人员比工作标准时间提前30分钟到办公室打扫卫生整理内务，项目部全体员工提前15分钟参加每天必须的早班会，项目经理参加，工程部主任组织和主持，每位员工发言1分钟，汇报昨天做了什么，今天做什么，有什么难题，项目经理检查和安排工作，上班时间一到，大家按时接待外单位人员，每天从早晨一开始就形成了紧张有序的工作氛围。项目实施过程中，项目部坚持“建精品工程，育精英人才”的理念，坚持适度标准、不厌其烦的抓好内部管理，员工们能按照上述要求目标激励和约束自己，坚持以做人准则统领办事准则，在项目参建单位中起到了模范带头作用，形成了吃苦耐劳，脚踏实际的工作作风，坚持了每天至少巡视两次工地现场、关键工序作业跟踪在现场，及时为现场解决问题等良好的工作习惯。4、坚持创建“和谐项目工地”，为项目建设提供良好的人际关系白马项目部自始至终坚持以人为本，在工地打出“科学和谐发展，共建碧水蓝天”的大幅标语，提出创建“和谐项目工地”的口号，得到了项目各参建单位的积极响应，大家都能认识到项目是各方利益的共同体，只有经过团结奋斗圆满完成项目建设任务，才能得到应该得到的利益。可谓一荣俱荣，一损俱损。EPC项目部所处的领头羊位置，对工地的人际关系起着决定性的作用。我们将“换位思考、同创共赢”作为处理各方关系的出发点，特别对分包商，以平等的地位相处，凡事以诚恳的态度与他们协商，遇到问题观点不同发生矛盾时，虚心听取对方意见，认真查找分歧原因，以理服人，不轻易否决对方的主张，做通思想工作达成一致后再形成决定或文件，一般不在对方不知情的情况下轻易就下发指令性的文件，避免决定不符合实际或对方不同意。坚持随时随地把问题解决下面，不在会议上暴露内部矛盾。凡是在有业主参加的会议上，分包商不提出我们内部存在的问题，业主和我方领导提出的要求，我方员工和分包商的答复只有一个字“是”，确实有问题在会后落实解决或解释清楚。既提高了会议效率，也使政令畅通。体现出项目整体上雷厉风行的精神风貌。在和谐的氛围中，各参建单位之间互相支持，加快了建设进度。脱硫工地场地狭窄，工期要求紧，土建和安装单位共同拥挤在狭小的作业面上，特别是吸收塔制作安装周期长，需要一台塔吊，而土建作业也需要，EPC项目部协调时，土建单位主动放弃了原来已经作好的基础，让给安装单位，而施工过程中当土建单位确实有困难时，安装单位也放下自己的工作，立即帮助土建单位吊运材料设备，双方在工作上的默契配合和互相支援，得到了大家的多次赞扬。安装后期个别设备零部件找不到怀疑漏供，我方人员仔细核对发现都已领取，属于保管问题，没有简单的按责任划分让施工单位自己解决，而是主动陪同施工单位人员到仓库，回忆当初存放位置帮助查找，最终全部从装箱中找到解决了工程急需。现场工作积极主动，发生问题主动承担责任，形成项目整体合力。试运阶段最能体现项目整体的效果，也是“和谐项目工地”的收获阶段，合同规定，白马脱硫项目由业主担任试运总指挥、组织召开启动验收委员会。我方项目部积极协助筹建试运指挥部，筹备2次启委会；无论是安装单位负责的分部试运阶段，还是调总负责的整套试运期间，我方员工都是积极协助协调各方面的关系，召集人员验收、分析疑难问题、确定解决方案、联系办理工作票、停送电、水、压缩空气等等。凡是工作需要的地方都有我们的员工，凡是发生了问题我们承担第一责任。试运初期一台水泵因缺水损坏，施工单位认为是调试单位指挥不当，调试单位认为运行操作和施工单位监护不到位。我方则首先检查自己，主动承担是我们布置和检查不周，备件的采购和费用我们承担，并确定了试运中发生此类问题先不追究经济责任，全部精力用来查明原因尽快解决并制定预防措施。这就使各方放下了“经济责任”的包袱，认真分析大胆工作。实践证明，不追究分包商经济责任并没有引起工作懈怠，反而提高了工作效率的质量，减少了设备损坏和责任纠纷，