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宝钢集团贸易重组项目报告六：两个主要业务的组织设计报告二OO一年八月一日THEBOSTONCONSULTINGGROUP-1-Report06-TwoCoreOrgDesign报告内容简介本报告提出了对两大主要业务（成品贸易和铁矿石贸易）的组织结构设计。本报告的第一部分是对于成品贸易的组织机构设计，包括如下内容：•成品贸易的总体组织结构设计•重点客户管理（KAM）的组织结构设计•剪切加工业务的组织结构设计本报告的第二部分是对于铁矿石贸易的组织机构设计。本报告是宝钢贸易重组咨询项目系列报告之六。-2-Report06-TwoCoreOrgDesign我们为两大主要业务设计了详细的组织结构成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程-3-Report06-TwoCoreOrgDesign目录成品贸易组织设计•成品贸易总体组织设计•重点客户管理（KAM）组织设计•剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计-4-Report06-TwoCoreOrgDesign议程成品贸易和剪切加工组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程铁矿石05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket组织结构设计方案管理原则核心流程-5-Report06-TwoCoreOrgDesign综述成品贸易业务组织结构对于成品贸易的总体组织结构设计，应该兼顾到外部的市场因素和内部的公司能力•市场因素-在重点行业内，巩固并增长市场份额-国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系-国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突•内部因素-大力发展和扩张剪切加工业务-地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确-剪切业务将考虑引入多元化的投资主体-提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用-实施设计方案所需时间及风险-对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击基于上述考虑因素，我们可以得到两个基本的备选方案：•”以业务为导向“•”以地区为导向“通过对于上述方案的评估，我们认为一个“横向协同的地区性”的架构符合我们的设计标准，同时，还可以兼顾到剪切加工的特定市场背景。-6-Report06-TwoCoreOrgDesign成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（一）市场因素在重点行业内，巩固并增长市场份额国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户•确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要•设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展•确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合•确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置考虑因素设计准则-7-Report06-TwoCoreOrgDesign成品剪切业务组织结构设计的考虑因素（二）内部因素剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段大力发展和扩张剪切加工业务地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确剪切业务将考虑引入多元化的投资主体提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用实施设计方案所需时间及风险对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击•确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长•帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间•确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工•确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系•吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架•保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠•尽量减少对现有业务的影响考虑因素设计准则-8-Report06-TwoCoreOrgDesign两个基本的设计方案“以业务为导向”“以地区为导向”贸易成品贸易剪切加工华东南方北方西南成品／剪切华东西南南方北方成品贸易剪切加工12华东南方北方西南贸易-9-Report06-TwoCoreOrgDesign对照设计标准，评估备选方案（一）设计标准强化客户关系，更好地满足客户的需要帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间整合利用现有贸易资产提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突1.以业务为导向2.以地区为导向方案高度满足无法满足-10-Report06-TwoCoreOrgDesign对照设计标准，评估备选方案（二）设计标准1.以业务为导向2.以地区为导向方案成品贸易和剪切业务间职责和责任明确有利于管理合资分支机构间的复杂关系确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控尽量减少对现有业务运行的影响高度满足无法满足-11-Report06-TwoCoreOrgDesign共识和建议从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点•“以业务为导向”的结构…-…剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长-…但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中•“以地区为导向”的结构-…能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持-…但是剪切业务会埋没在地区性结构中剪切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调•服务项目•质量标准，设备维修，企业形象，等等-12-Report06-TwoCoreOrgDesign成品剪切业务的推荐组织结构成品业务的组织结构设计（已达成共识）支持职能重点客户管理地区性成品销售地区性加工服务销售成品副总裁北部地区.........南部地区西南地区重点客户管理东部地区成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切运营协调稍后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构-13-Report06-TwoCoreOrgDesign目录成品贸易组织设计•成品贸易总体组织设计•重点客户管理（KAM）组织设计•剪切加工组织设计铁矿石贸易组织设计-14-Report06-TwoCoreOrgDesign议程成品贸易和剪切加工铁矿石组织结构设计方案管理原则核心流程发展途径更详细的市场分析重点客户管理剪切和加工宝钢非宝钢重点客户管理贸易剪切加工服务05010015020025030035040045002004006008001000AG钢产量铁矿石MGWGSGJinanTargetmarket贸易剪切加工服务宝钢非宝钢组织结构设计方案管理原则核心流程组织结构设计方案管理原则核心流程123-15-Report06-TwoCoreOrgDesign综述KAM的核心战略与组织结构研究成果对宝钢的启示宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调”•由钢厂负责战略导向和技术服务•贸易公司来管理客户关系和提供商务服务在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各地区具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系-16-Report06-TwoCoreOrgDesign成品贸易的战略性重点市场研究•宝钢定位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额•这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力•客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同•大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求外部比照•大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）-Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略-在ThyssenShutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同内部问题•重点客户管理没有制度化-没有正式的协调和沟通渠道和激励机制-缺乏有效的机制来联手开发客户与市场-很少有提供度身定做的套餐式服务业务模型•按不同的细分市场，可以定制业务模式两个的组成部分-将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务（例如：汽车、家电用品、包装）-对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系-17-Report06-TwoCoreOrgDesign宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高预期增长(00’-05’)(%)钢材消费价值指标（平均钢材消费价格）024681012142345汽车(3)集装箱家电包装(1)造船Machinery金属制品(2)石油Wedge4Wedge5铁路建筑1999年宝钢市场份额1999年行业年均钢材消费值(50亿人民币)0%20%40%60%80%100%0102030405060708090100110120130140150市场份额集装箱制造造船业(1)汽车(2)家电(3)包装生产厂商数72%55%76%市场集中度宝钢市场份额资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）这些行业的市场集中度都相当高宝钢计划增强市场份额的领域(1).镀锡板制罐业(2).在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额(3).仅指汽车用板市场(4).建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值(1).以海洋船舶制造为例(2).以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算(3).以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收入计算-18-Report06-TwoCoreOrgDesign重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系宝钢在重点行业内的客户集中度很高客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求020406080100内贸细分直供客户细分2000年内贸销售的比例汽车集装箱金属制品其他非直供客户46%27%流通商5%7%54%直供客户34%18%9%020406080100•产品推荐及介绍•运输•质量异议处理•付款方式的灵活性•技术服务•用户走访•用户反馈•剪切配送基本服务付款方式贴身服务客户群１客户群２客户群３增值服务资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查-19-Report06-TwoCoreOrgDesign重点客户管理在其他公司的不同做法客户细分•对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议•钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道重点客户管理机制•存在，但是，没有被制度化•职责由钢厂和贸易公司共同负担(客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单)客户细分•将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业•贸易分销公司也分为以上两个单元重点客户管理机制•对于重点客户（汽