实施本地网流程重组项目

实施本地网流程重组项目建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式二OO四年五月注意保密2BPR概述•本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）•中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）•几点感受（BPR实施经验？）3战略对标发现中国电信在各方面都和世界级存在相当差距1234基本发展领先最佳1.客户领先2.运营卓越3.资源高效4.创新领导2对标公司•资料来源：科尔尼咨询公司战略项目报告20034调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距激励杠杆奖惩升迁机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与“激励杠杆”卓越（3）良好（2）普通（1）中国电信“业绩理念”指纹五个基本要素+0.50.70.40.3业绩理念强度初步使命/抱负组织结构目标业绩考核与反馈中国电信“业绩理念”指纹业绩奖惩管理+大中小与世界级公司的差距希望优先改善希望改善的程度•资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年5中国电信投资回报低于世界领先水平说明初步估计•资本周转率低于大部分欧洲的电信公司，即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报4.4%4.6%9%8%11%BritishTele－com投资资本回报率(ROIC)现金税率业务成本/收入（％）折旧/收入（％）其它费用/收入（％）净固定资产/收入（％）净流动资金/收入（％）其它资产/收入（％）2000年5.55.812.716.713.40.20.220.30.40.438.543.965.666.964.639.333.114.718.915.1息税前利润率％资本周转率（收入/投资成本）11.913.41420.911.80.470.4910.90.8-4.7-23.4-19.4-5.9-12.12.4001011810812310.411.1税前投资资本回报率％中国电信9900FranceTelecomDeutscheTelecomN/AN/AN/A217.6225.5x1–x1–•资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年6市场开拓能力方面的差距7.253.9012345678最高值最低值中国电信4.15%-1.22%0.23%-2.00%-1.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%最高值最低值中国电信全球部分市场占有率增长率比较76311701020304050607080最高值最低值中国电信ARPU比较中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势，与世界级电信企业相比，服务质量较差，ARPU较低。千美元《财富》全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较•资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年7管理效率方面的差距345203117050100150200250300350400最高值最低值中国电信5352365100100200300400500600最高值最低值中国电信人均销售收入人均主线数中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有一定的差距，在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平。•资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年8达到集团公司战略目标还需越过重重障碍体制架构流程机制IT观念“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”集团公司战略目标9本地网流程重组是中国电信突破各种障碍，迈向世界级的无悔之路(2001年）如果不能自上而下采取统一的行动和措施，则既不能解决统一模式问题，也难以形成协同效应。集团和省的定位和改革是本地网BPR的前提市场变化迅速竞争加剧客户需求多样化改革可以从一个基本业务单元入手，从实践中摸索改革路子，并逐步扩大上升到省和集团层面。本地网改革可以回避上层的障碍上市搁浅取消初装费业务受到影响拆分不明朗自上而下自下而上几种拆分模式基本不会波及本地网无悔选择10什么是业务流程重组(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量11业务流程重组的辨析BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计BPR是•全方位地而非片面地思考问题•全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化•根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是•对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化•精兵简政的单一行动•良好管理及优秀管理人员的替代品12BPR概述•本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）•中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）•几点感受（BPR实施经验？）139个月01/10月-02/7月11个月02/8月-03/7月8个月03/8月-04/4月第一批试点苏州、昆明第二批扩大试点18个本地网第三批推广70个本地网第四批全面推广140个本地网8个月04/5月-04/12月2004年底全集团实施流程重组•调研诊断•优化设计•实施规划•实施方案•培训动员•实施步骤•阶段成果•评估验收•持续改进•推广方案•培训动员•试点申请•实施方案•试点实施•验收•持续改进•各省试点•培训动员•实施方案•验收•持续改进本地网BPR按照试点－扩大试点－逐步推广的渐进式改革模式，在实践中不断完善•培训动员•实施方案•验收•持续改进14中国电信BPR的初次尝试：慎重选择苏州、昆明作第一批试点•三轮咨询公司的招标•艰苦谈判•周总与麦肯锡深度沟通•实地考察调研，访谈省公司和本地网企业管理基础好市场竞争比较充分领导层和员工的接受程度高慎重选择苏州、昆明试点BPR项目准备和启动15通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法I.发现的主要问题表象（标）•市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失•部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）•做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在•本地网定位与整体职责不明确•信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致•投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重II.问题可能的症结（本）2.组织架构不扁平且责、权、利不统一3.业务流程没有整体性，常不闭环，4.管理流程不健全，考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）•加速国企体制改革•上市•明确集团整体组织架构与管理体制•决定本地网的责任定位•决定本地网架构的短期,演进及长期模式•明确本地网岗位职责•针对关键业务流程进行流程重组•设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制•提出对IT信息系统的整体要求•建立一套完整的信息系统•进行系统的技能培训•补充、培养和吸引高素质人才BPR项目涉及16围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响**基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念•针对各业务子流程的改进、重组举措•针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措•针对组织架构的举措•IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措**可行性集中采购针对症结本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果（改进潜力）17通过几个关键流程的重组，带动企业的全面变革计费与帐务处理流程SLA大客户管理流程滚动性网络投资流程网络资源调配流程总经理控制支撑后端前端组织架构IT支撑COM/010309/SH-Pyramid(2000GB)25关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............将公司战略目标层层分解到关键岗位公司总经理业务部门总经理单位单元负责人一般管理人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............KPI18•前后端型组织架构，前端按客户群设立，有针对性的营销；后端整合维护与建设二条线，成立客响中心，动态响应市场BPR的核心内容组织架构内容•以公司价值为驱动建立KPI指标体系，通过指标的层层分解，责任落实到人，薪酬与绩效挂勾KPI滚动投资•明确本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责；科学划分滚动性与战略性投资，加快市场响应；投资项目以市场为驱动，运用ABC分类法和六类节资方法，提高投资回报率SLA•通过SLA协议衔接前后端，前端树立成本意识，后端树立效益和服务意识，建立市场预测机制，优化网络资源，盘活存量，提高资源利用率•成立大客户部，建立客户经理与行业经理队伍，应用六步分析法，提高大客户经理的营销能力客户获取与保留体现责、权、利相统一的原则，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运作模式19主要的改进与创新点运营模式向以市场为导向转变经营观念向以效益为目标转变服务意识向以客户为中心转变1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的网络资源调配流程4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法”3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高SBU战略业务运作单元流程化管理20面对2003年严峻的市场竞争形势，江苏省和云南省分别超额完成1-4月份的预算目标2.71与1.55个百分点，对集团收入增幅的拉动贡献分别是1.23和0.29BPR实施一年多后的苏州、昆明21资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价提高了网络和运营效率“中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。我们认为，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网络维护的集中化，以及执行业务流程再造(BPR)，该公司已经走上了实现这些效率的正途。应该指出的是，苏州试点地区2002年上半年的BPR试点将该地区的利润率提高了23.5%。我们认为，随着越来越多的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。”——SolomanSmithBarney中国电信集团公司上市后的股票分析报告22推广模式之争：跃进与渐进集团公司、省公司、本地网全面参与宣传、培训准备：•集中宣传培训•有针对性对有关省市分情况再培训•确定整体推广方案启动3个月１２个月２４个月广东、浙江实施江苏全省实施上海实施大客流程各省实施商客、公客流程各省实施后端流程各省实施其他流程各省实施第二批上市五省试点、实施第三批上市省试点、实施各省试点本地网实施各省全面实施方案一：按上市进程推广方案三：全国全面推广方案四：按流程模块推广方案二：部分省滚动推广10个省试点（省会）实施10省全面实施、其他省试点全国推广实施23云南江苏浙江安徽江西福建广东台湾上海第二批试点（02/8－03/7）：上海等18个本地网——BPR模式在各种类型本地网的实践检验解决的本地网主要问题第一批的5个问题6.提高经营分析水平，完成预算目标7.BP