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离职管理面面观（二）员工离职风险防范员工离职风险防范？员工离职决策过程的八个阶段一般来说，员工离职决策过程可以分为8个阶段：1.对现有工作不满;2.想换工作;3.考虑换工作的得失;4.考虑换一个什么工作;5.开始寻找新工作;6.新工作与原有工作的比较;7.离职思考;8.申请离职。组织中的各种因素会形成员工对组织的态度，如工作满意度，组织承诺等;有了这种态度，又考虑到经济因素、人才市场的供求状况等，员工会产生离职意向;有了离职意向，加上条件允许，员工就有可能离职。在一般情况下，员工的离职不是突然的，因此，在企业中建立员工主动离职风险监控系统，提前了解员工的心理状态，及时改善影响员工心理的相关条件，可以化解员工离职的动机，防范员工离职给企业造成的损失。反映员工离职意向的指标研究表明，通过监察影响员工离职意向的因素，能够很好地预测员工的离职行为，因此，可以将影响员工离职意向产生的诸因素作为员工离职风险监控的参考指标，建立员工离职风险监控指标体系(括号内的“+”“-”分别表示计分方向)，并设立离职监控警戒区间，进行风险监控。与组织有关的指标1.工作自主性，员工可以运用相关工作权力的程度(-);2.工作挑战性，工作是自己必须通过努力才能够完成的程度(-);工作的单调性，工作本身被重复的程度(+);4.工作负荷，员工为工作需要付出的努力大小(-);5.与上司的关系，员工与上司关系的融洽程度(-);6.与同事的关系，员工与同事关系的融洽程度(-);7.分配公平性，奖罚与工作绩效挂钩的程度(-);8.程序公平性，组织内部决策程序的公平公开程度(-);9.薪酬，员工对所获得工资、福利等的满意度(-);10.职业成长度，在单位被提拔的可能性和参加培训与进修的机会(-);(11)角色压力，包括角色模糊和角色冲突程度(+)。与个人有关的指标1.一般培训，员工技能和知识可以被其它单位使用的程度(-);2.工作投入度，员工愿意为工作付出努力的程度(-);3.尝试新工作的倾向，个体寻求新工作与新环境的倾向(+);4.期望匹配程度，工作现实与期望的一致性程度(-);5.积极/消极情感，体验快乐/不快乐情绪状态的个性倾向(-)。与环境有关的指标1.对市场的心理预期，包括对找到新工作可能性预期，新工作的薪酬预期等(+);2.亲属责任，对亲属责任和义务的大小(-)。人力资源部门可以运用上述指标建立员工离职风险评估指标体系，设计成问卷调查的形式，由专人负责定期分析和评估，掌握员工离职的意向动态，及时调整公司的人力资源政策。当然，这些指标也可以在运用中根据需要进行调整和完善。上述风险评估指标体系在操作中需要设置警戒区间，才能有效地利用所获得的员工数据信息。也就是说，当风险评估指标的得分达到某个区间时，员工将产生离开企业的想法;超过警戒区间时，员工会立刻离开企业;未达到警戒区间或远离警戒区间时，员工一般不会离开企业。警戒区间的设置可考虑采用历史数据法。企业可将岗位分类，然后根据历史上该类别岗位对已经离职员工测试分数的平均值作为警戒区间的参考，这种方法充分考虑了企业的具体情况，具有针对性。上述离职风险监控的方法主要由人力资源部门实施，用于监控整个企业员工队伍稳定性程度，并根据各项风险监控指标的得分情况适当调整公司的人力资源政策。但是，由于整个公司的人力资源政策需要保持一定的稳定性，也要考虑到不加重员工的工作负担，这种评估不可能经常实施，一般可以以季度或半年为单位进行。所以，在实际中可能有信息滞后的情况出现。那么，对于员工离职风险的实时监控就需要由直线经理来实施。员工主动离职危机自检企业中的员工分布在各个部门，只靠人力资源部或公司的措施来完成离职风险管理是远远不够的。与员工日常接触的直线经理则应当担负起即时的员工离职危机检查的责任。员工离职不是突然发生的，需要经历由内隐形态向外显形态的转化过程。在内隐形态中，员工会通过抱怨、倦怠和抗拒等形式将自己的消极情绪宣泄出来，其目的是引起管理者的注意，前提是相信管理者能够解决问题。在这时，员工虽然感觉不满，却并没有离职的打算，工作任务也能正常完成。如果管理者实施了适当的干预，一切将回归正常;但是，如果管理者对员工的抱怨放任不管，或虽然采取了措施但未达到员工的预期，则会导致员工情感上的失望和失意，从而产生心理上的抗拒和萌生去意，这时就会进入外显形态。在外显形态中，员工的抗拒情绪达到一定程度，极有可能形成员工与管理者之间的对立，员工也开始积极寻找新的工作机会。但此时员工并没有痛下离职的决心，其离职的主观条件未成熟。因此，管理者的诚心和信任，仍可能让员工回心转意;而管理者的不当作为则会坚定员工离职的决心。一旦外部条件(有更适合的企业聘任)具备，员工就会向管理者明确表示离职的意愿。以下提供了内隐形态和外显形态两个阶段的自检菜单，以帮助直线经理通过员工的行为，判断发生主动离职的可能性和急迫性。直线经理也可根据工作中的经验对该菜单进行补充和完善。内隐形态危机自检菜单他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式?他是否对公司的发展充满信心?他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比?他是否适合目前的岗位?他的晋升路径是否通畅?他是否感到公司的制度是公平的?他是否抱怨增多，并提出更多更高的要求?他是否工作态度恶劣，不再追求上进?……外显形态危机自检菜单他是否常利用各种机会批评现有管理制度、措施?他是否常与上级和同事发生冲突?与他联系的客户是否发生异常?他是否表现得越来越嚣张?他是否以各种理由请假的次数增多?他是否与竞争对手接触过于密切?……当直线经理发现某个员工出现内隐或外显的离职意向时，就需要加以关注，并及时与员工沟通。员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受到不公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。由于信息的不对称，加之所处的立场不同，容易造成员工对企业的政策产生不客观的看法。会增加其离职意向。因此，直线经理应及时与有偏见的员工沟通，消除偏见，加强相互理解。另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪。针对员工中存在的问题，直线经理需要采取切实可行的措施。如果员工出现离职意向的原因是因为对工作本身不满意，比如工作单调、工作负荷过重，或工作与个人兴趣或能力不匹配等，则应考虑对工作进行重新设计;工作无法重新设计则可考虑采取工作轮换或工作丰富化等方法解决。如果员工反映公司报酬体系存在问题，工作与绩效不挂钩，工资水平偏低，则可考虑建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。员工离职：防范五大风险员工离职：防范五大风险和应对措施不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式；被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力；另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。风险一：关键技术或商业秘密泄露企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走；或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。应时措施：（1）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有；（2）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。风险二：客户流失与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市场。应对措施：（1）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用；（2）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员；（3）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。风险之三：岗位空缺员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。应时措施：（1）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人；（2）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后继有人。风险之四：集体跳槽集体跳槽的情况自90年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。应对措施：（1）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力；（2）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。风险五：人心动摇企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。应对措施：（1）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作，让他们对前景充满信心；（2）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。员工离职过程中的风险防范《劳动合同法》自实施以来，越来越多的用人单位面临这样的困境：许多员工在突然之间就不来上班了，既没有辞职申请，也不履行离职手续。有的甚至更改了所有的联系方式，导致用人单位无法与本人取得联系，无法进行工作交接，致使用人单位陷入非常被动的境地。面对这种情况，企业如何防范员