关于吴江民营企业领导机制创新的思考

1关于吴江民营企业领导机制创新的思考●王剑云吴江民营企业经过10多年的发展，已具有较大的规模和较强的实力。随着改革开放的不断深入，沿海经济融入国际化的步伐加快，社会主义市场经济体制的逐步健全，吴江民营经济初期的快速释放能量井喷式发展方式已告一段落，民营企业行为正受到不断完善的市场规则的限制，一些先天优势随着兄弟地区民营经济的发展和外资的大量引入而有所弱化。由于民营企业是在特定的历史条件和体制背景下发展起来的，大多数企业带有领导机制性缺陷，一方面随着市场竞争的不断深入，民营企业必须要破除自身的一些制度性障碍，才能不断推进企业领导机制的创新，以促进企业进一步做强做大做长；另一方面吴江民营企业有相当一部分第一代企业家由于年龄原因，将进入企业领导新老交替时期，要保障企业在领导新老交替后继续保持健康发展的态势，创新企业领导机制是一个十分重要和迫切的课题。吴江民营企业领导机制现状，主要有三种形态。一是公司制。多数是由国有集体和乡镇大企业改制过来和少数已经做大做强的民营企业，以产权为基础，组成董事会和董事会聘用经理制，这种机制形式上虽然比较规范，但在实际操作上董事会决策程序并不规范，往往是董事长个人说了算的方式，大部分公司制的民营企业仍然停留在家长制的管理范畴之内。二是合伙制。有几个主要投资者合伙办厂，委托其中一人为具体主管企业，这种形式成功的基础是几个合伙者的思想2意志的统一性，但一旦如果出现合伙者之间思想观点和利益得失有重大分歧，往往带来企业的重组与变数。三是家族制。个人完全独资经营，往往是夫妻俩人商量决策为主及有关亲属经营管理的企业，这种领导机制在我市民营企业中占大多数，决策比较及时，机制反应灵敏，运行成本较低，但目前遇到二大问题：一是企业逐步做大做强，夫妻俩人为首家族领导体系的管理能力跟不上实际需要。二是随着企业老板年龄问题，有的子女接不上，有的子女不肯接，培养接班人问题越来越迫切。从总体上说吴江民营企业家族制的形态和家长制的管理模式占民营企业领导机制的大多数。经过调研发现，当前吴江民营企业在领导机制方面有五个问题需要探索与研究。即：如何加速使大中型民营企业进入现代企业公司制的运行轨道；如何加快培养好第二代企业领导接班人确保企业平稳交班；如何引入职业经理人参与企业决策与管理，提升企业管理水平；如何以深化企业内部产权改革为突破口，调动各层次骨干的积极性，解决大企业病；如何指导与推进民营企业领导机制创新工作，确保我市民营经济持续健康地发展。现将对此五个问题的调研思考的观点分述如下：一、如何加速使大中型民营企业领导机制进入现代企业公司制的运行轨道。据国际一项调查表明，家庭企业能成功传到第二代的只有三成，能传到第三代的只有12%，能传到第四代的仅有千分之一。我国民营家族化制度企业传承率可能更低，究其原因，主要是我国民营企业制度缺陷有四个方面，一是企业缺少战略经营方向，注重短期行为；二是家族产权特征明显，产权3结构单一，企业资产与家族资产界限模糊；三是家长制式管理容易致使决策随意，企业发展到一定规模，缺少智力支撑；四是企业文化建设落后，人力资源管理上雇佣关系特征明显，员工缺乏归属感。剖析吴江民营企业的发展轨迹，为什么有相当部分的企业做到一定规模后做不下去了，这是因为企业是有其自身的生命周期规律所决定的，企业成长阶段的艰苦创业，盛年阶段的快速发展，老化阶段的缺乏创新，然而受到各种矛盾的制约后做不上去了，这形成企业发展的周期规律。只有破除这企业发展周期规律，在企业老化阶段矛盾未全面形成制约前，创新企业制度，才能使其进入再创业成长和再鼎盛发展阶段。要解决这些制约企业健康发展的瓶颈，关键在民营家族制企业领导机制的创新。企业领导机制创新的重点是企业产权制度、企业组织制度和管理制度的改进和完善。1、建立产权多元化结构，创新企业制度中最基本的是创新企业产权制度，多数企业的创业者习惯把企业的财产权看作个人的财产，民营企业产权制度创新的本质就是使企业法人财产权和出资者个人财产权的分离，要将民营企业实施产权股份制改造，要界定企业产权关系，明晰出资者的持股比例，建立股份公司制，引入外延产权主体，吸收企业优秀人才的技术股和管理股，引入社会资本，稀释家族资本。通过建立企业多元化的产权结构，形成比较科学的决策机制，保障企业决策的科学性。2、建立现代企业公司化治理结构，企业所有权与经营权适度分离，严格按照公司法规范，董事会民主表决决策，经营管理层执行，监事会监督，有条件的企业应引进职业经理4人，降低家庭成员间内耗和企业内部交易成本，以企业制度化的法治取代老板随意性的人治。3、分配制度的创新，建立企业科学的绩效考核机制，制定公平合理的薪酬分配制度，以按劳分配和按贡献分配相结合原则，建立多元化的企业激励制度，使企业人力资源管理上体现经济报酬留人、事业价值留人、企业文化留人的内涵。二、如何加快培养好第二代企业领导接班人，确保企业平稳交班。民营企业领导接班人培育对象的来源主要有三个途径：一是企业家子女辈中选择培育；二是引进职业经理人；三是企业内部员工骨干中竞争产生。吴江大部分民营企业首选的对象是企业业主子女辈中选择培育。然而实践结果是有成功的，有不理想的。剖析这些民营企业家子女接班人的实践过程，如何培养好企业主子女为企业领导接班人有以下几点要素。1、要从小教育子女有胸怀大志、子承父业的志向，培养建立起子女对父辈创业精神的崇尚心理，构建子女对父辈从事发展的产业和企业的感情基础，形成下一代的理想、信念与家族的事业、产业相结合的思想基础。2、要使下一代学业学以致用，有的放矢地使下一代选择专业学习方向与产业专业和工商管理相关，打下良好的专业知识和管理理论功底，为民营企业今后长远发展打好基础。3、要学习国外企业家培养子女的成功做法，一定要让子女在青年时代自立生存与艰苦奋斗，人生在成长初期有了这个磨炼过程，使子女辈能在考虑问题时消除眼高手低的浮躁，能具备处理各种复杂人际关系的自我保护意识，能培育出经得起风浪冲击与困难压力的心理承受能力。因此要有意识地5让子女经过艰苦锻炼成长的三道坎。一是下车间学生产技术；二是到经营部门学营销艺术；三是在一个独立分厂或项目新厂实践当老总。4、要培育以子女为首的一个青年团队，俗话说一朝天子一朝臣，这话在培育下一代企业家时显得十分重要，要培育出一个新的企业领导团队，而不要仅仅局限于培养一个人。有了一个以子女为首的系统功能集合体团队，麻雀虽小，五脏俱全，遇事让其发挥主观能动性，实践出真知，小范围能治理的事，大规模的事本质上也是同样规律。5、要树立青出于蓝而胜于蓝的信念，老一辈企业家要解放思想，破除长辈看小辈总觉得下一代不如上一代的思维定势，要以发展的眼光看问题，放手才能出人才，不要过多地干涉子女辈的决策与管理，有难让其自己去摆平，有错指出后让其自己去纠偏，坚信在新的形势下，新人会比老人做得更好。有时即使走点弯路，付点学费，只要用心去总结经验吸取教训，这些都是今后发展的宝贵财富。三、如何引入职业经理人参与企业决策与管理，提升企业管理水平。民营企业家族制管理向现代公司制管理转型是一种历史发展的必然趋势，吴江民营企业在不久的将来有相当部分的民营企业会实行企业所有权与管理权的分离，引进职业经理人来管理企业，这是一种必然的选择。如何有效防止企业主与职业经理人之间产生矛盾，如何较好地使企业主与职业经理人和谐共处、双赢发展，这是一个重要问题。1、企业主与职业经理人的心态分析。民营大企业转型为现代公司制，企业主聘用职业经理的方6式，在当前信任稀缺的环境下，能真正做好企业主与职业经理层的真诚合作并不容易。经理人的作用必须通过企业主的信任后才能发挥作用，而企业主对职业经理人能否给予信任，取决于企业主对职业经理人是否有能力是否忠诚的评测与判断上。实质上这是二者之间的一种心理契约。分析企业主的心态：一方面苦心物色优秀经理人，以弥补自己知识、水平、能力和精力上的不济，想让他为自己好好干活；另一方面又不情愿将自己掌握的权力过渡给别人，也不肯让企业隐私和信息被职业经理人掌握，以防止被出卖的风险。分析被聘用的职业经理人心态：一是看雇主的个人品德、修养、文化程度、管理的民主性；二是看雇主对他的信任程度，能参与管理的程度；三是最主要的看在这企业干，对企业的前景、自身发展的空间和实现自我价值潜力，包括个人的收益是权衡自己能否为企业卖力的砝码。引导企业制度创新，重点要使企业主和职业经理人之间建立信任的、宽容的态度，以制度的科学性合理性解决矛盾，共同努力构建企业先进制度，保障企业快速发展。2、自家人与外来人的矛盾是主要问题。正确处理好企业主家族群与职业经理人之间的不和谐是企业领导机制创新的关键。吴江的民营大企业在领导机制创新的思想观念和实践运作上都走在江苏的前沿，有极少数民营大企业在现代企业制度的运作上有很好的实践，如亨通光电股份有限公司聘用职业经理人担任总经理，对企业的发展起到关键作用，为其它民营企业的制度创新起到很好的导向作用。有少数民营大企业正在思考与寻求探索企业制度创新的途径，目前，引进职业经理人的实践仅停留在副总经理、7总会计师、财务总监和技术层面上的生产技术副厂长等职位的范围内。大多数中等规模的民营企业目前仍处在家族制、夫妻店经营的管理模式，有的正在考虑如何引入职业经理人的问题。可以预见在相当长的一个时期内，我市民营企业中是现代公司制与家族家长制这二种机制并存、混合，因此制度间的冲突与企业家族团队与职业经理人之间摩擦较难避免，民营企业管理团队中自家人与外来人的矛盾是一个突出问题。分析这个问题的主要成因：（1）自家人与外来人的无形界限，企业主与职业经理之间的信任、尊重和忠诚能否确立。（2）家族企业发展目标的不确定性与职业经理专业观点的不一致而引发的意见与矛盾。（3）对职业经理人的薪酬制度的激励性力度和稳定性可靠程度及企业家族群体对职业经理人的认可度，职业经理人对企业发展的信心指数。3、指导职业经理人与家族管理群和谐相处的思路。探求解决职业经理人与民营企业家族管理群之间矛盾的思路，对企业主而言：（1）要明确聘职业经理人的目的。（2）要追求长远目标，要有耐心，要能承受制度变革的磨合过程中暂时性的影响收益问题。（3）对职业经理人不能期望过高。职业经理人不是速效药，也不是万能专家，要因人而宜、因事而宜，具体情况作具体分析，要有一定的宽容度。对职业经理人而言：（1）不能以全盘否定眼光来看企业，以居高临下眼光对待家族化管理群。（2）要深入基层、了解企业，进入角色、求真务实，在磨合期对家族群也要有耐心。（3）从实际出发，调整企业管理制度与模式要扬长避短，要以改革渐进的方式，稳步推进，使改革、发展与稳定三者统8一，不能操之过急。四、加快家族企业明晰产权和股份制改造步伐，吸纳企业员工骨干入股，解决大企业病。民营企业做强做大后，如果管理机制跟不上，大企业病会自然产生，大企业病最主要的危害就是企业管理失控的吃大锅饭现象，企业内部骨干人力资源的主观能动性不能充分发挥，经济效益在各个环节上流失。治理大企业病，加强大企业管理期望值最本质的是要抓牢抓好激发动力源与强化不失控这二大管理功能。1、要解决好动力源的问题，我国清末民国初期这一历史阶段中，为什么晋商能异军突起，成为我国民营经济中实力最强的群体，究其原因有一个很重要的因素，就是晋商民营企业在产权制度上普遍采用了吸纳主要业务骨干和各分部掌柜入股分红的制度，这不仅以家族资本有效地融合了社会资本，非家族成员共享资产所有权，突破了家族制度管理模式，实现家族制向股份制的变革，而且更重要的是通过骨干入股份分红利形式，极大地提高了企业内部凝聚力，有效地解决了动力源问题，激发了骨干的积极性。由此可见民营企业领导机制创新，非常重要的措施就是吸纳企业关键岗位上骨干员工入股，实现民企内部产权资源的优化配置，在产权主体责权利统一情况下，使企业关键岗位上骨干员工有一种公平感，稳定企业骨干力量对未来的预期，发挥出他们的主动性和创造性，可以极大地提升企业竞争力。2、要解决好不失控的问题，企业做大后，管理层次增多，各环节障碍相应增多，尤其是企业发展为集团控股公司后，如何调动每个子企业、