浅论中央企业兼并重组后财务公司的发展局限和机遇

龙源期刊网浅论中央企业兼并重组后财务公司的发展局限和机遇作者：兰永丽来源：《科学与财富》2018年第01期摘要：为了提高中央企业质量和效益，去除多余产能，国资委从2015年开始，推动中央企业重组。在这项“瘦身健体”的改革中，央企财务公司这一特殊金融机构也面临着诸多问题。央企财务公司要在政策范围内突破瓶颈，找到发展的方向，取得更好的成绩。关键词：中央企业；重组；财务公司；总分公司；机遇；发展局限2017年8月21日，经国务院批准，中国轻工集团公司、中国工艺（集团）公司将整体并入中国保利集团公司，这标志着央企数量将减至99家，提前完成年内央企“进百”的目标。央企重组就是要助力产业发展转型升级，发挥协同效应提升效率，瞄准培育世界一流的企业。2016年通过供给侧结构性改革，成效逐渐显现，率先超额完成了去钢铁、去煤炭的产能任务。在这场轰轰烈烈的并购重组浪潮中，一个不可忽视的主体—-中央企业集团财务公司，在重组后该如何选择去与留？又将面临怎样的发展局限和机遇呢？企业集团财务公司作为企业集团的内部金融机构，是最直接发挥金融功能的一线金融机构，在我国金融体系中担当着不可或缺的重要角色。而中央企业财务公司是服务于中央企业，相较一般企业财务公司，承担的社会责任更大。截至2016年三季度末，全国财务公司法人机构为234家，74家为中央企业财务公司，全国财务公司表内外资产规模6.62万亿元，央企财务公司资产规模占比约为66%（来源：2016年11月29日第84场银行业例行新闻发布会）。央企财务公司根据不同集团差异化需求为所在企业集团及集团成员单位提供个性化的金融服务，通过金融手段支持中央企业集团发展，在提升中央企业集团竞争力，帮助中央企业集团调整产业结构，创造资金集约化效益方面发挥了重大作用。中央企业重组都是以供给侧改革为主线进行的并购重组，有着相似的集团结构，企业重组后财务公司是否该撤并呢？个人认为，成立财务公司总分公司更符合改革需要。一、成立企业财务公司总分公司有制度保障。中国银行业监督管理委员会在2006年12月28日重新修订了《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“新《办法》”），新《办法》虽然降低了财务公司准入门槛，但更加强调了审龙源期刊网慎经营的原则。新《办法》允许财务公司设立分公司、代表处，这在制度上保障了财务公司总分公司的建立。二、央企重组使企业资源进一步优化的同时，也使之前分属不同企业的财务公司的资源进一步优化。总分公司的成立，可以集中优势服务重组后的集团企业，服务目的明确。1、业务优化新《办法》中明确了财务公司总分公司的业务范围，这使得财务公司总公司在重组后，可以更有效的进行资金统管，配合集团发展需要，制定科学合理的计划，为中央企业的业务发展筹措资金，降低企业融资成本，同时，拓展集团资金运用渠道，在保证流动性和安全性的基础上，提高资金收益。2、信息优化央企财务公司在服务原集团时积累了丰富的经验，对所属地区金融机构也相对熟悉，重组后，财务公司总分公司根据集团差异化需求为成员单位提供个性化的金融服务，同时为财务公司融合更多金融信息，有效降低融资成本，拓宽融资渠道，助力集团转型升级，帮助集团企业开拓国际市场。3、人员优化财务公司是一类特殊的金融机构，从业人员的平均学历较高，对市场、金融动向反应敏锐，重组后的财务公司可以整合人才，发挥人才优势，积极进行金融产品与服务手段创新，为集团提供更好的金融指导，在政策范围内，为集团提供更多渠道的服务。但是，在现行的政策、法规和监管体制下，重组后的财务公司发展仍然有很大的局限性。一、投融资功能及局限。相比商业银行，财务公司自身融资能力有限，致使其为集团提供的融资服务也有很大的局限性，削弱了财务公司对集团内部企业的金融支持作用，集团内部企业还需向商业银行等其他社会金融机构进行融资，一定程度上影响了整个集团筹资融资的能力。同时，财务公司投资渠道受限，资金获益程度低，一定程度上也分流了集团内部企业资金，造成资金归集度降低。二、财务顾问功能及局限。财务公司利用“自身专业化及信息集中”优势为集团担当财务和融资顾问，但财务公司又是在集团领导下，集团的发展方向和理念在一定程度上局限了财务公司作为第三方的风险评估。即使财务公司能跳出集团范围，以局外人的身份提出专业化的建议，也不一定被采纳，从而降低财务公司顾问参与的积极性。三、金融中心功能及局限。由于集团财务部门的存在，财务公司作为金融中心的功能不能得到充分发挥。集团内部企业的资金运用，需要集团财务部门的同意，甚至由集团财务部门统龙源期刊网一运用，严重制约财务公司的业务发展，甚至因为资金收益造成敷衍、推诿的情况，降低了财务公司的参与性，也在一定程度上打击了财务公司的金融创新积极性，使得集团资金难以发挥最大效用。重组后的央企财务公司要重点关注以下几个方面的发展：一、发挥资金管理优势，完善资金管理制度中央企业应积极推进财务公司对重组集团资金的统一管理和运用，加强资金集中管理服务平台建设，充分发挥财务公司的资金管理功能，实现企业集团资金集中管理、集中运用，提高资金使用效率。保持扩大传统信贷业务基础上，提升融资服务能力，丰富金融服务品种，为集团企业提供多样性选择，获取最大资金收益。二、大力发展产业链金融。重组后的中央企业，上下游产业链巨大，财务公司应积极参与提供专业化的产业链金融服务。财务公司可以提供传统贴现业务，为上下游的产业链企业提供资金变现的便利，同时，和上下游产业链企业财务公司及其他金融机构签订金融同业授信，方便电票的流通和发展，为集团产业的发展提供金融支持。三、重视风险控制，建立有效的内控和监督机制重组后的财务公司，规模增大、人员增加、公司结构也不同以往，此时，风险防范尤为重要。首先，公司领导层要经常在公司内部开展风险管理教育，将风险控制贯穿于公司各项业务流程中，提高公司员工的风险意识。其次，要根据重组后财务公司的特点，加强公司事前风险控制部门和事后内部稽核部门的建设，完善分公司业务制度和流程，明确分公司权限，完善各岗位责任制，建立科学完善的绩效考核评价机制，形成完备有效的内控和监督机制。四、建立全面准确的信息管理系统，发展跨国业务。重组后的中央企业财务公司总分公司业务是通过信息管理系统来实现的。对总分公司信息系统进行融合汇总，选用最适应集团业务发展需要的信息管理系统尤为重要，在满足业务流畅的基础上，信息管理系统的开发、验收、运行和维护的各个环节都要建立科学的信息系统风险控制体系，建设完善信息灾备系统。对于有跨国业务的中央企业，财务公司要建立海外业务金融服务平台，在外汇资金结算、国际筹融资方面提供便捷，对国际商务提供专业化的咨询服务，同时，加强海外资金集中管理，降低境外资金风险，促进集团国际战略目标的实现。龙源期刊网五、适当放权，建立新型管理体制，发挥分公司地理优势，更好的服务分公司所在地的成员单位。中央企业并购重组后，成员单位数量增多，分布也更加广泛。一些企业集团会成立多家财务公司分公司（办事处）来服务于这些成员单位，但是分公司的权限太过有限，很难发挥当地金融优势，财务公司总公司承担的金融压力也非常大。在政策范围内，增加分公司业务权限，有利于分公司更好的服务于企业集团和成员单位，也利于人才价值的提升和人才的保留。财务公司在培育和发展具有核心竞争力的企业集团方面发挥了重要作用。相信央企财务公司在重组后也会越走越远，继续为中央企业集团发展发挥巨大作用。