案例分析西南航空

1案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。1.0外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。1.1宏观环境分析1.1.1.20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。此时美国的经济和政治处于转折时期。由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。1973年1月，新的美元危机再度爆发。2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。1.1.2美国宽松的政治经济法律体制：2自从1492年哥伦布发现美洲新大陆以来，美国是许多人心目中的富饶国土和黄金世界。从早年的黄金、烟草、棉花、大米，到19世纪末20世纪初的铁路、汽车、钢铁、石油，再到20世纪末的航天飞机、生物医药、电脑软件、互联网等，美国始终领导着世界经济发展的潮流。美国是一个典型的资本主义市场经济。相比之下，美国仍然是世界上政府干预最少的市场经济。西南航空的成立，标志着美国宽松的政治经济法律体制，如果是在中国或其它国家西南航空公司将很难注册成立。例如在中国要注册成立一家航空公司，将会有许多行业限制性条款，再加上中国国有强势的经济政治基础，民营航空是很难开展航空业务的。1.2.行业环境分析1.2.1.西南航空成立之初商业发展机遇：1966年前，许多得克萨斯州的商人抱怨在圣东尼奥、达拉斯、休斯敦三个城市的航班时间太长、价格太贵。这是一个重要的商业信息，正是由于看到它的潜在的商业价值才促使RollinKing萌发了创办西南航空公司的想法。当时RollinKing的想法也非常简单：让人们乘机方便、准时到达目的地、保证乘客有一次美好的旅程，机票的价格与长途汽车价格相当。1.2.2西南航空成立之时所面临的的两个行业环境因素：在20世纪70年代，美国航空业正处于低潮时期，这对于西南航空公司来说是一个具有挑战性的外部经营环境。在这种形势下，行业内的竞争也会加剧，这也是导致另外一个因素的产生，即行业内竞争对手对西南航空的打压。航空业低潮时期同行之间的恶意竞争。1967年西南航空成立，获准在圣东尼奥、达拉斯、休斯敦三个城市开展业务。但竞争对手想尽一切办法阻止西南航空开展业务，并通过法律的方式引发了长达4年的法律辩论，直至1971年西南航空在美国高级法院的胜诉。1.2.3.“9.11”事件发生后行业环境分析:“9.11”恐怖袭击事件发生后，各大航空公司举步维艰，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取3消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。2.0内部环境分析：低票价、密集的班次和具亲和力的个性化服务是西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。2.1低价策略西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优质的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；不提供行李转接业务，到达目的地后由乘客自己去取行李；公司鼓励乘客通过公司的网站预订与购买机票。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。它一直保持比其它竞争者低的负债率，这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。2.2密集而而安全的运营西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计4的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。2.3具有亲和力的客户服务以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV,它象征着爱。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因2.4采购使用同一种型号的飞机由于西南航空只使用波音737机种，这种策略使它获得许多好处。因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。2.5高效的运营团队西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。2.6高效精简的业务流程西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西5南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会规则范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。2.7高效的内部信息沟通西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。2.8高内聚力的企业文化西南航空的经营原则是：员工第一位，乘客第二位。公司的观点十分简单：让员工快乐，也就是让乘客快乐。1989年公司将人事部改为员工部。公司用人理念：可以培训员工的技能，但是无法改变一个人的态度，因此，宁可招聘态度好技能差的员工，也不愿意招聘技能熟练但态度糟糕的员工；所有岗位都有一个共同点：团队精神；80%~90%的管理者都是由内部员工提拔产生；实行不解雇员工的政策；公司从一线员工到CEO只有四个管理层，管理者与员工沟通的时间占到工作时间的1/3；但薪酬水平与行业平均水平相当。由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，企业的内聚力很强，雇员们互相信任。这种企业文化为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能超越西南航空。战略总结：在过去的十年中，西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%.公司连续31年盈利，期间股票投资者的最佳总回报超过300倍（高于所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还要高。目前西南航空公司是全美第四大航空公司，公司营业收入达到56亿美元，利润6.25亿美元，拥有雇员34000人。公司主席凯勒尔被美国商业周刊称作神话缔造者，被战略管理协会授予“终身成就奖”。6通过外部环境分析我们不难发现美国西南航空公司从创办公司开始到发展全过程，西南航空是不具备这些外部竞争优势的，这包括资金规模、市场占有率、可控航线数量等等，但有一点对于西南航空是至关重要的：那就是市场客户的细分，即它拥有短途航班的服务。而通过内部环境分析使我们能够掌握它成功的关键内因，即低票价、密集的班次和具亲和力的个性化服务是西南航空特有的核心竞争力，以及以核心竞争力为主导的高效运营管理机制和具竞争力的企业文化。