并购大王---LVMH

1并购大王--LVMH核心品牌：皮具LV、芬迪，酒类干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，其营业额占集团总营业额的50%，营业利润占70%以上截至2007年12月31日，LVMH的市值达到577.7亿美元，连续多年位居奢侈品公司的老大。数据显示，2006财年LVMH的净利润约达31.84亿美元，从绝对数值看，是赚钱最多的奢侈品公司，其净利润增长率达到29.5%，名列第一。作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH今天的行业地位和所取得的成就，很大程度上依赖于并购及并购后的经营技巧。在收购时机上，LVMH利用经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营；在经营上，集团在各品牌保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造LV等核心品牌，带动集团所有品牌的价值提升。并购造就奢侈品王国迄今，LVMH旗下奢侈品牌约59个。从1987年至21世纪初，LVMH历时15年才搭建了如今庞大的奢侈品集团。1987年，酩轩公司（Mo??tHennessy）与路易威登控股公司（LouisVuittonholdingcompany）成功合并，成立路威酩轩（LVMH）公司。这次交易通过换股完成，每2.4股路易威登股票换取1股酩轩股票。酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司（Mo??t）和法国最大干邑白兰地生产商轩尼诗公司合并而来的。合并后的新公司LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗公司，以及路易威登控股公司于1986年收购的法国第四大香槟制造商VeuveClicquot全部整合在一起；原酩轩公司子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水15%的股权归在香水部门。整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，初步形成酒和香水部门的规模化经营。随后，LVMH一发不可收，继续在其他奢侈品细分行业大举收购。在服饰方面，LVMH收购了法国品牌纪梵希、高田贤三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe、英国衬衣品牌ThomasPink、美国服饰品牌DonnaKaran和MarcJacobs、意大利品牌EmilioPucci等。在皮具和皮鞋方面，其收购了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法国鞋商伯鲁提（Berluti），如今LV和芬迪皆是2LVMH倾力打造的明星品牌。在珠宝和钟表方面，吞下绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯（Omas）和玉宝（Ebel），并以4.74亿美元收购豪雅。在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和PerfumesLoewe，进一步充实其香水部门。2001年LVMH又一举收购6家化妆品公司：Bliss、HardCandy、BeneFitCosmetics、UrbanDecay、MakeUpForEver和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25亿美元收购DFS免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora），2000年设立电子商务网站eLuxury，并且收购两家法国高档百货公司LeBonMarché和Samaritaine，以及一家游艇零售公司CruiseLineHoldingsCo.。在传媒方面，拥有D.I集团和2001年收购来的两家杂志：ConnaissancedesArts和Art&Auction。此外，LVMH还于2007年接手福特公司成为英国顶级轿车生产商阿斯顿·马丁（AstonMartin）的新东家（图1）。通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等3几乎所有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。而这一切，在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特的领导。伯纳特·阿诺特的GroupeArnault通过ChristianDiorSA（简称CDI）间接持有LVMH29.38%的股份（图2），阿诺特长于并购的特点赋予LVMH并购大王的性格。随着LVMH的扩张，伯纳德·阿尔诺个人财富也随之飙升，从1997年福布斯富人榜第94位蹿升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，跻身全球10大富豪行列。LVMH的收购也并非全是成功之作。比如，ChristianLacroix最终卖给了美国第二大免税品经销商Falic，玉宝、Aucland也因种种原因出售，主要生产钢笔的奢侈品牌Omas卖给了中国的高档钟表渠道商新宇亨得利，在Gucci股权争夺战中败给另一奢侈品巨头PPR，但这些都没有影响LVMH成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。LVMH成功之道奉行“只要最高贵”的全球收购策略LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他们梦寐以求的，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪茄等都声名显赫，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品（图3）。4通过对奢侈品品牌地域分布的分析，我们发现，除阿根廷、古巴、新西兰外，其他几个奢侈品盛产地（如法国、意大利、英国、德国、瑞士）无一不是具有历史厚重感和崇尚王（皇）权，法兰西帝国、古罗马帝国、大英帝国、德意志帝国无一不是拥有取之不尽的历史和文化资源。而奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品。奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性，首当其冲的是其文化特性，具体表现为其品牌的历史厚重和高贵。消费性是指奢侈品一般涉及人类的衣食住行玩，是人的生活用品。历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。所谓高贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能够代表高贵品质。其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会财富的体现。全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系。比如，瑞士钟表的辉煌基本上是因为欧洲皇室的御用；娇兰的忠实用户包括欧也妮女皇、维多利亚女皇、西班牙依莎贝拉皇后和奥地利女皇希茜，还一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家。轩尼诗于1815年即成为法国国会的主要供酒商。曾经名噪一时的Kelly包就是顶级皮具商爱马仕为摩洛哥王妃GraceKelly量身定做的（表1）。5历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏，而历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。2006年LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为37%、30%和26%，历峰相应的营业额占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集团中只有PPR对欧洲市场的依存度超过70%。收购利益最大化首先，利用经济周期减小收购代价。LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期，一次发生在1987-1988年，另一次发生在2000年前后。1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本1996年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少1/3，每年萎缩约108亿美元的市场。而2001年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9·11”事件使消费者信心下挫18个百分点，消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。此外，欧元升值、日元和美元贬值更是加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了LVMH的收购对价。另外，第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购GucciGroup时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。其次，以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌（如Celine、Zenith、Pucci和Ruinart）在LVMH的经营下，往往脱胎换骨。LVMH的方法是“挖掘品牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。对LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟（VeuveClicquot）的营业收入占了2.36亿美元，当时LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到5400万美元。上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。6同样成功的是女装品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命LV的二号人物让·马克·卢比耶（Jean-MarcLoubier）担任Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，挖掘该品牌的历史—Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。在另一个时装品牌Pucci上，LVMH也运用了LV的经营策略。Pucci服装在上世纪60年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到2002年初，阿诺特聘请ChrisitianLacroix对它进行了重新设计，通过把Pucci标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自2002年以来，Pucci的销售额增加了一倍以上。让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为Ruinart构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘Ruinart的历史轶事，出生于1729年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。“LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。2001年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（ThierryNataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。集团化经营充分发挥协同效应为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。但这并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零售渠道。LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。当然，7这种