中铁建工集团规范项目管理指导意见

-１-中铁建工集团规范项目管理指导意见一、总则二、项目集体责任承包模式三、项目管理原则四、要素过程管理五、运行评价一、总则为有效推进项目的成本管理，完善项目的集体责任承包及过程控制，建立激励制约机制，提高工程项目的管理水平，实现集约及现代化管理目标，制定本指导意见。指导意见旨在全集团公司统一管理原则，明析项目管理的主线，基本统一管理模式，且为各分、子公司留有较大发挥空间；本指导意见的主要原则、管理模式，已经过集团公司党政联席会议确定。集团公司项目管理领导小组根据党政联席会议确定的原则、模式起草指导意见，经征求所属公司意见并修改完善后，由集团公司发布实施。二、项目集体责任承包模式2.1项目管理团队的建立2.1.1项目责任成本的确定：责任成本是项目部一切工作的主线，项目管理团队以完成由分、子公司给项目确定的责任成本为最高目标。在工程施工前，由分、子公司详细测定出项目责任成本，以利于竞聘工作的实施。-２-2.1.2其它指标的确定：分、子公司的职能管理部门必须在项目开工前确定相关的目标，纳入《项目集体责任承包管理目标责任书》由项目执行。其中主要指标是：进度、质量、安全、创优及文明施工目标。2.1.3项目经理的竞聘：分、子公司选聘任用项目经理，要坚持竞争、公开、公正、公平的原则，履行选聘任用工作程序，有组织地择优选聘任用。2.1.4项目管理团队组建：项目管理团队为责任承包集体，由项目经理、书记、副经理、项目总工及部室主任组成。项目经理以竞聘上岗为主，组织任命为辅的方式产生。项目管理团队其他成员由项目经理提出人选，双向选择，最终由分、子公司批准；项目部其他人员，适用协议聘用制。2.1.5签订项目集体责任承包管理目标责任书：由项目经理代表项目管理团队和分、子公司签定《项目集体责任承包管理目标责任书》。2.1.6缴纳风险抵押金：项目管理团队各成员缴纳的风险抵押金数额原则上控制在0.5～15万元，具体数额由各分、子公司自行确定。2.2项目管理团队的期薪与考核项目管理团队各成员的期薪分为四部分：A、基本期薪：项目管理团队各成员的基本期薪额原则上控制在2000～4000元，由各公司自行确定。基本期薪额的70％按月支付。其余30％采取季考年兑方式，即每季度对项目的责任成本、要素阶-３-段管理目标进行考核，年末对责任成本进行总考核，季度责任成本主要用于控制管理风险，年度责任成本考核及要素阶段目标考核用于兑现30％的期薪。具体办法可据以上原则自行确定。B、效益期薪1（成本降低率）效益期薪以承包责任书确定成本指标为基数，实际成本降低额的70％奖项目管理团队成员，30％为公司收益。各成员的比例由各公司参照集团公司相关办法自行确定。C、效益期薪2（经营收益，包含变更、洽商等）此部分收益由各公司按变更、洽商成本测算及管理办法原则操作，确定收益后，如中标实体责任成本降低额为负数则需首先弥补责任成本亏损，所余部分的30％奖项目管理团队成员，70％为公司收益。D、效益期薪3（风险期薪）风险期薪管理的原则是：完成责任成本，返还风险抵押金，并给同额奖励；未完成指标但差额小于风险抵押金总额时，风险抵押金首先用于弥补差额，所余部分返还，但不享受奖励，未完成指标且差额大于风险抵押金总额时，没收风险抵押金。考核办法按照项目管理目标责任书执行。E、上述三项效益期薪的兑现应与项目决算审批状况及工程款回收金额比例相一致，即等比例支付，且需经审计确认后支付。各公司应据本公司的实际、项目特点差异设定责任书条款，并上报集团公司计划成本部备案。-４-三、项目管理原则项目经理竞聘、选聘结合，项目集体责任承包的原则。风险抵押及绩优重奖的原则。严格过程控制、考核的原则。大宗材料、劳务分包、设备及周转材料租赁，由分、子公司集中招标，项目签约（劳务、专业及采购合同），分、子公司进行评审控制的原则。项目资金有效管理及加强财务控制的原则。项目工程结算公司审价的原则。全面推进项目管理软件应用的原则。项目审计和过程考核的原则四、要素过程管理4.1中标实体计划成本指标测算及考核办法：由各公司根据集团公司计划成本部制定的成本测算原则，结合各公司自身特点制定，并报集团公司计划成本部备案。4.2变更、洽商的成本测算及控制办法：由各公司根据集团公司计划成本部制定的成本测算原则，结合各公司自身特点制定，并报集团公司计划成本部备案。4.3采购的管理及考核办法。物资采购遵循的原则是：公司集中招标，项目压价定货，公司异部评审，进场制约点验，分包队伍关联，应用软件实现。管理流程为：提报物资申请计划→编制物资采购计划→分子公司集中招标→项目进行谈判压价→合同经过分子公司-５-评审→项目签订采购合同→进场验收点验三方验收→按品种型号分类存放→计划发料限额领料→余料盘点、物资汇总→建立消耗台帐。考核办法由分子公司根据管理原则，按照软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.4劳务分包的管理及考核办法。劳务分包的管理与考核遵循的原则是：队伍优劣动态考核，平等择优效益竞标，合同合法综合审定，单价盈亏风险自担，职责分明统一管理，过程控制系统记录，分包质量连带责任，监督检查赏罚严明，通过软件实现制约管理。管理流程为：建立合格劳务分包方名册→招标选择劳务队伍→合同评审--签订劳务合同→劳务队伍使用管理→劳务队伍的考核→劳务费用的支付→劳务队伍的评价。考核办法由分子公司根据管理原则，按照软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.5租赁的管理及考核办法。租赁管理遵循的原则是：内部租赁优先，公司审核审批，项目压价谈判，公司合同评审，进场验收点验，分包队伍包干，管理软件实现。管理流程为：提报使用申请计划→编制租赁计划→招标选择租赁厂商→进行压价谈判→公司合同评审--签订租赁合同→进场验收点验→建立台帐→建立使用记录→定期核算与结点核算→及时组织退场→租赁分析总结。考核办法由分子公司根据管理原则，按照软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。-６-4.6资金的管理及考核办法：资金管理遵循现行的资金管理办法；用项目管理软件系统打印支付单替代人工填写的支付单，由财务人员严格把关。考核检查办法由各公司制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.7进度的管理及考核办法，进度控制的总原则是：以合同约定的竣工日期为最终目标，编制好进度计划，结合施工过程中施工项目所采取的生产工艺、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它保证性计划等因素安排组织好施工。分子公司利用调度会、过程检查等形式及时对项目的施工进度情况进行监督和协调，对于出现工期延误的情况进行及时分析调整计划。考核办法由分子公司根据管理原则，按照项目管理软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.8质量的管理及考核办法，质量管理应按新版9000族标准和企业质量管理体系的要求进行，坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，满足工程施工技术标准和发包人的要求，结合管理软件实现质量的控制管理。管理流程为：确定质量目标→编制质量计划→实施质量计划→进行质量控制→作好质量记录→进行质量验收。考核办法由分子公司根据管理原则，按照项目管理软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.9安全的管理及考核办法，坚持“安全第一、预防为主”，-７-制定安全施工组织设计或安全技术措施，实行全员责任制。制定应急措施，重大危险源加强监控。管理流程为：确定施工安全目标→编制项目安全保证计划→安全计划实施→项目安全保证计划验证→持续改进→兑现合同承诺。安全管理的考核办法由分子公司根据管理原则，按照项目管理软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.10文明施工管理及考核办法。文明施工管理要求做到：文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益，承包团队必须负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，各分包人应在承包团队的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区城的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入项目部的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。履行环保义务，实现环保目标。管理流程为：确定文明施工目标→编制文明施工保证计划→计划的实施→文明施工保证计划验证→持续改进→兑现合同承诺。文明施工管理的考核办法由分子公司根据管理原则，按照项目管理软件流程，对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.11施工技术的管理及考核办法：遵循的原则是技术方案要预控、技术方案要准确、技术方案要有针对性、技术方案要保证经济性。管理流程为：整章建制→图纸会审、合同交底→方案编制（技术创新）→技术交底（材料计划）→技术复核（材料验收）→内业资料→工程总结。考核办法由分子公司根据管理原则，按照项目管理软件流程，-８-对应部门及相关人员职责，由各公司结合自身特点制定，报集团公司项目管理办公室备案。4.12项目竣工结算办法由各公司参照相关规定，结合自身情况制定，办法要突出结算遵循的原则和结算的操作流程，并制定相应的考核办法，报集团公司项目管理办公室备案。4.13项目的保修与回访办法：保修与回访遵循的原则是建立施工项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式；建立服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序进行服务。办法由各公司参照相关规定，结合自身情况制定，办法要突出回访与保修遵循的原则、回访与保修的操作流程，并制定相应的考核办法，报集团公司项目管理办公室备案。五、运行评价运行评价是为有效推进项目责任承包采取的措施之一，与工作会签订的管理目标责任书中阶段目标管理考核对应。即每阶段集团公司项目管理办公室下发推进目标及考核内容，分、子公司分管领导（班子副职）据其推进落实的情况，每周一按考核格式及内容，汇总上周工作并以邮件的方式，报表到集团公司项目管理办公室，办公室组织集团相关职能部门进行核实并考核，考核结果由办公室向各分、子公司反馈，每月据各周考核情况，进行评价排序，报集团公司主要领导，并以适当的方式通报，且作为年度目标管理责任书的考核资料。