并购整合管理研究——惠普与康柏合并案例分析

并购整合管理研究——惠普与康柏合并案例分析作者：何昌勤学位授予单位：东南大学参考文献(21条)1.戴维战略管理20032.威廉·沙门项目管理方案20033.科兹纳.杨爱华.杨磊.王增东项目管理:计划、进度和控制的系统方法20024.博尔盖寨.博尔杰寨并购:从计划到整合(成功并购的九大步骤)20045.施维格整合:企业并购成功之道20046.克莱门特.格林斯潘并购制胜策略:实施并购规划和整合策略指南20037.王东.张秋生企业兼并与收购案例20048.托马斯·S·贝特曼.斯考特·A·斯奈尔.王雪莉管理学:构建竞争优势20019.施嘉岳兼并与收购200310.李维华企业全面资源运营论200311.何广涛解读资本运营--企业资本运营模式精要·实证分析200312.GraemeKDeans.FritzKroeger.StefanZeiselWinningtheMergerEndgame:APlaybookforProfitingfromIndustryConsolidation13.MaxMHabeck.FritzKroger.MichaelRTramAftertheMerger:SevenRuleforSuccessfulPost-merger200014.BlackJStewart.GregersenHalBLeadingStrategicChange:BreakingThroughTheBrainBarrier200215.DaidMschweiger:M&AINTEGRATIONAFrameworkforexecutivesandmanagers200216.普化永道变革整合小组管理悖论:高绩效公司的管理革新200217.公司并购整合方面的问题及解决方法探讨18.赫晓丽试析企业购并后的整合管理[期刊论文]-前沿2004(7)19.杨勇发试论企业购并后整合2004(07)20.秦建林整合:企业并购成败之关键[期刊论文]-经济与社会发展2004(6)21.王长征并购整合:通过能力管理创造价值[期刊论文]-外国经济与管理2000(12)相似文献(10条)1.学位论文田海航并购中价值评估与并购后企业融合问题研究2004企业并购是市场经济条件下，企业生存、发展的必要过程和结果。一个多世纪以来，西方国家通过大规模的并购活动，完成了产业升级和资源的优化配置，从而增强了企业的市场竞争力。在我国十几年的经济市场化的进程中，企业并购活动也日益活跃，企业并购也成为企业发展壮大的主要方式。然而，近几年的并购实践，逐渐反映出一个突出的问题——企业并购的成功率不高。笔者认为导致并购失败的主要原因有两个：一是并购中对企业的价值评估不科学，二是并购后企业的整合不力。本文就企业价值评估和并购整合管理进行了有针对性论述。全文共包括以下四个部分：第一部分，绪论。从总体上论述了并购中的价值评估和整合管理对企业并购成败的重要性，并对国内外研究现状进行了概括。第二部分，并购中对企业的价值评估。首先对企业价值评估的基本理论进行了概述，包括企业价值评估的涵义、特点、基本假设、基本程序、并购中价值评估的内容。接下来对企业价值评估的基本方法进行了描述，包括企业自由现金流量贴现法、经济增加值评估法、相对估价评估法、实物期权评估法。最后通过案例，分别对企业自由现金流量贴现评估法和经济增加值评估法进行了说明和比较。第三部分，并购后企业的整合。分别就战略整合、文化整合、组织人事整合、管理和制度整合、财务整合进行了论述。第四部分，结束语。对整篇文章进行了总结说明。企业并购的浪潮在我国持续高涨，有关专家预测，由于中国仍然处于经济转轨时期，未来几年将发生大规模企业并购重组。因此，对对企业并购成败具有决定意义的因素——企业价值的评估和并购整合管理进行研究，具有很强的理论意义和现实意义。2.期刊论文宋艳玲.SONGYan-ling企业战略性并购中的整合管理-河北软件职业技术学院学报2005,7(1)近年来,国内企业并购多是财务性、金融性的并购,这种资源重组模式的并购不仅不能担负起打造企业巨人的任务,而且存在很大的并购风险.目前,战略性并购日渐涌现,并将成为企业并购的主流方式.战略性并购不仅注重并购的战略性定位和实施,更注重企业并购后的整合管理.整合管理是企业管理一体化的过程,对目标企业的一体化管理涉及到组织机构的调整、经营战略的定位、资产结构的整合和生产经营的组织等各方面.只有一体化管理成功,企业并购才可谓成功.3.学位论文韩国成并购后整合管理2006企业并购的主要目的，已经从消灭竞争对手、实现规模扩张为目标，转向基于对战略资源掌控和创新能力整合为主要目标。但是，缺乏合理、及时的并购后整合管理，公司将无法达到预期的并购目标。在公司的并购后整合管理中，人力资源整合和文化整合成为整合成功的必备条件。本文选择跨国公司A对B公司的并购为案例，基于管理学角度，对于并购后整合成功的原因和措施进行系统的探讨和实证分析。本文通过分析认为，不能将并购前规划、并购交易、并购后整合管理割裂开来。同时，不同的阶段所要求关注的重点是不一样的。其中实现并购后的整合是并购成功的主要原因之一。本文通过并购后整合战略、并购理论等，说明成功实施并购后整合战略是实现并购初衷的有效途径。4.期刊论文周元成试论并购企业的战略整合管理-科学与管理2006,26(3)并购战略为企业并购指明了正确的方向,是企业并购成功的灵魂.本文对企业战略整合的内涵进行了界定,阐明了并购企业战略整合的意义,并对并购企业战略整合管理进行了研究与探讨,提出了一些战略整合管理措施.5.学位论文秦楠我国企业并购绩效分析及并购资源整合管理研究2007本文利用博弈论分析我国企业并购过程，从博弈论的角度解释了我国当前并购过程中存在的某些市场失灵的现象，论证了逐步减少以行政手段为主的协议并购和以内部人控制为特征的管理层并购对我国资本市场发展的重要性，并提出完善信息披露制度和放弃在净资产的基础上减持或者转让国有股或者国有法人股的规定的建议。本文将博弈论运用到并购定价研究中，指出定价过程不仅应该包括对目标企业进行价值评估，还应包括在评估价值基础上进行价格谈判。通过信号博弈模型，推导出了价格谈判的定价区间，为企业并购的定价谈判提供了参考。本文分析了并购时不同融资工具的优劣，并结合我国并购市场上的融资现状，提出了逐步放松金融管制，推进金融自由化；调整税收优惠政策，提高并购融资收益；提高金融中介机构的实力，促进并购融资的顺利开展；加强金融产品创新，丰富并完善并购融资工具四项建议。本文对我国并购市场进行了实证研究，选择了2003年-2006年我国资本市场上的企业并购数据，利用主成分分析法，对我国企业并购的绩效进行了评价。实证结果表明三类并购的绩效都不是很稳定，但以横向并购相对乐观，混合并购的结果波动较大，尚存在许多不确定的因素。纵向并购的效果最差，一直处于业绩下滑的状态。验证了我国并购市场上横向并购一直占据主导地位，其次是混合并购，最少是纵向并购的事实。本文还对企业并购后的资源整合进行了研究。认为，企业并购后的资源整合应该包括企业品牌整合管理、企业文化整合管理、营销系统整合管理、财务整合管理和市场资源整合管理。分析了企业文化差异对并购整合的影响，提出了应该在个体和组织两个层面上加强企业文化整合。给出了企业文化整合管理的策略和步骤。6.学位论文曹玲莉基于核心竞争力理论的企业并购行为的研究2004在经济全球化加速发展的形势下,全球并购活动越来越频繁.特别是信息时代、经济时代的到来,整个世界节奏加快,谁能最先抢占战略优势地位,谁就能最先获得超额利润回报.正是在这种背景下,许多企业趋同采用并购方式抢占这种战略地位,然而本文在大量实证材料中发现,并不是所有采取这种方式的企业均获得成功,我们从失败的案例中认识到,并购应基于核心竞争力的培育.不仅要注重并购前、并购中的整合管理,特别是要注重并购后的整合管理,才能迅速集聚人才资源、资金、技术,快速培育、提升自身的核心竞争力,从容应对国际间的激烈竞争.本文概述了全球的第一到第五次并购浪潮特点,重点总结了20世纪90年代中期开始的第五次并购浪潮的背景、特点以及发展趋势.把握趋势,进一步引导企业在知识经济时代采取适当的并购战略,即战略并购.战略并购是以增强企业核心竞争力为基础的并购.从实践上把握了并购活动的特征,再从理论的角度解释并购活动产生的原因和结果.在理论上,从经济金融学的角度和管理学的角度分别解释了并购活动.核心竞争力理论是从20世纪初发展起来的,对企业的发展有着极为深刻的指导意义.本文将这一理论引入并购活动中,力求理论指导实践活动.我们认为企业的并购活动是基于企业的战略目标——培育、提升企业核心竞争力而进行实施的.并购的流程是基于核心竞争力的培育过程,本文按照这一流程顺序行文,核心竞争力识别、开发→培育→提升.重点论述了提升核心竞争力过程,也是并购后的整合管理的过程.通过案例和调查数据,总结出并购后经常出现的四种典型难题,本文认为也是整合管理的重点问题.因而,本文的重点在于基于核心竞争力的并购后整合管理,包括企业文化整合管理、管理系统整合管理、组织机制整合管理、人力资源整合管理.并且选择典型案例进行具体分析,给出实践操作中可行性措施.本文最后认为,并购成功与否,可通过以公司股票价格绩效为基础的度量方法和以公司会计计量和以及其他内部规定的经营绩效为基础的度量方法评价考核企业的价值是否增值,股东利益是否最大化来衡量.7.期刊论文廖冰.纪晓丽并购企业的文化冲突与整合管理-商业研究2004,(19)企业文化的整合管理是保证企业并购顺利实施的重要因素之一,并购企业文化冲突的表现与原因是多种多样的.并购企业文化冲突的规避对并购的成败至关重要.同时,井购后的企业采取有力的文化整合管理措施,为企业并购工作提供协同效应.8.学位论文赵亚松企业战略并购整合管理探讨2003在过去的10年中,企业之间的并购越来越多.但有研究显示企业并购的成功率却并不令人满意,这迫切要求人们对并购进行研究.今天,并购风险已为人们所普遍认识.但对于并购失败的原因,人们虽然远未形成共识,但有一点却是一致的,即并购后的整合不仅是成功的关键,而且是比完成并购交易还要复杂和困难的工作,所以人们需要对整合管理进行深入的研究.目前对企业并购整合的研究不多见,并且大部分都是从某一特定的角度,如人力资源、企业文化或战略管理等,探讨并购整合中某个或某几个特定的议题.其明显的缺憾是用静态的、不连续的指标来分析连续的过程.其次,目前关于企业并购整合的讨论中,一般是理论上的探讨,且大多集中在人力资源、企业文化等角度上,而系统性和操作性比较强的分析框架很少.该文将并购整合分为两部分进行探讨,第一部分探讨了并购整合的主要内容:战略整合、人力资源整合、业务流程整合和企业文化整合.第二部分探讨了并购整合管理的过程,这是企业并购整合管理的重点,也是该文的重点.一个组织即使制定了最好的并购整合计划,但仍然可能得到最糟糕的并购整合结果,因为还存在一个执行的问题,也就是怎样使计划得到很好的执行,即如何管理并购整合的过程.这一点往往被忽略,在关于并购整合的研究中,绝大部分研究都是围绕着并购整合的内容展开的,而关于管理并购整合的过程的研究很少见.在怎样执行的问题上,该文将引入变革管理的概念,变革管理的重点在于对不必要的混乱进行管理.变革管理的关注重点并不在于所要改变的事项(即并购整合方案),而在于关注如何实施这一解决方案.其目的在于通过考虑变革中人的因素,显著地提高项目成功实施的可能性.而企业并购整合管理和变革管理具有很多的相似性,如整合管理和变革管理都是管理从一种状态向另一种状态的转移,在管理这种状态转移的过程中,整合管理者和变革管理者面临着相似的问题.同时整合管理和变革管理的侧重点都并不在于所要改变的事项(即并购整合方案),而在于关注如何实施这一解决方案,也就是都侧重于对实施过程的管理,使得制定的解决方案能够得到比较顺利的执行,得到预期的结果.所以该文借鉴了变革管理的技术和方法,利用变革管理过程中对风险的识别和对