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论工程项目管理中的ＣＭ模式与ＰＭ模式传统的项目管理模式一般都是先进行整个项目的设计,待设计结束后再进行施工招标,然后再进行施工｡这种“循序渐进”的管理模式在大型项目中表现出一定的局限性｡传统模式无论在进度控制,还是在投资控制方面都不是一种理想的项目管理模式,因此,CM模式和PM模式应运而生,它们有着各自的特点和优势｡一.CM(Fast-TrackConstructionManagement)模式1.CM的产生它起源于Fast-Track模式,即“快速轨道法”,它的含义可解释为:在项目整个设计尚未结束之前,当工程某些部分的施工图设计已经完成,即先进行该部分施工招标,从而使这部分工程施工提前到项目尚处于设计阶段时即开始｡业主必须委托一个专业的项目管理者—CM经理,负责协调设计和管理施工,以解决因采用Fast-Track方式而使业主管理工作复杂化的问题｡这是Fast-Track与CM的内在联系,也是CM模式产生的原因｡它的组织形式可分为代理型(Agency)和风险型(Non-Agency)｡CM模式在美国､加拿大､欧洲和澳大利亚等许多国家,广泛地应用于大型建筑项目的承发包和项目管理上,比较有代表性的是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂｡在20世纪90年代进入我国之后,CM模式得到了一定程度上的应用,如上海证券大厦建设项目､深圳国际会议中心建设项目等｡2.CM模式的特点﹙1﹚从项目的开始阶段就需由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划､设计和施工｡雇佣具有施工经验的咨询人员参与到项目的实际过程中来,以便为设计专业人员提供施工方面的建议,并随后负责管理施工过程;在决策时能够同时考虑设计与施工的因素,力争使项目在最短时间内,以最经济的成本和满足要求的质量完成工程并交付使用;在项目的总体规划､布局和设计时,要考虑项目的总投资,在主体方案确定后,随着工作的进展,完成一部分工程的设计后,即对这部分工程进行招标,发包给一家承包商,由业主直接就该部分工程与承包商签订承包合同｡应注意,CM法与阶段施工法不是同一个概念｡CM模式是以使用CM经理为特征的项目管理模式,具有独特的合同关系和组织关系｡阶段施工法只是在过去的现行施工法的基础上改进的一种项目管理实施顺序,不仅可在CM方式中使用,也可在其他模式,如设计-建造模式中使用｡﹙2﹚CM经理负责工程的监督,协调及管理工作｡在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤,对成本,质量和进度进行监督,并预测和控制成本和进度的变化｡业主与CM经理､建筑师之间是合同关系,而业主任命的CM经理与各个施工､设计､设备供应,安装运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系｡﹙3﹚阶段发包方式的最大优点是可以缩短工程从规划,设计到竣工的周期､节约建设投资､减少投资风险,可以比较早的取得收益｡这种方式的缺点是分项招标可能导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究项目分项的多少,选定一个最优的结合点｡﹙4﹚在传统模式中,项目实施过程涉及的各方关系通常依靠合同来调解,可称之为合同方法｡而在采用CM模式时,业主在项目初期就选定了建筑师CM经理及承包商｡各方以务实合作的态度组成项目组,共同完成项目的预算及成本控制,进度安排及项目的设计｡与合同方法相对应,这种方式称之为项目组织法｡对于采用合同管理的建设项目来说,业主只能得到满足合同规定的工期,质量和进度要求的工程项目,而采用项目组方式可使业主尽可能地获得时间的节约､费用地节约和质量的提高｡同时,业主有机会亲自对项目进程进行控制､在设计､施工等方面作出明智的决定｡﹙5﹚由于CM签约时设计尚未结束,因此CM合同价通常既不采用单价合同,也不采用总价合同,而采用“成本加利润”的方式,即CM单位向业主收取其工作成本,再加上一定的比例的利润｡﹙6﹚由于CM介入项目的时间在设计前期甚至设计之前,而施工合同造价要随着各分包合同的签订而逐步确定,因此,CM区别于施工总承包,很难在整个工程开工前固定或保证一个施工总价,这是业主采用这种管理模式时所要承担的最大风险｡二PM﹙ProjectManagement﹚模式1.PM模式的概念PM模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”(ProjectManagementContractor),简称为PMC｡PM有4种类型:业主方的项目管理,设计方的项目管理,施工方的项目管理和供货方的项目管理｡PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划､可行性研究､项目定义､计划､融资方案,以及设计､采购､施工､试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量､进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化｡PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制､预算控制､法律与行政障碍的排除､土地资金的筹集等,同时使设计者､工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动得以顺利进行｡2.PM模式的特点:(1)项目投资额大(一般超过10亿元)且包括相当复杂的工艺技术｡(2)业主是由多个大公司组成的联合体,并且有些情况下有政府的参与｡(3)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款,由于PMC公司对国际融资机构及出口信贷机构的运作惯例较熟悉,可通过PMC公司的支持取得国际贷款机构的信用,获取国际贷款｡(4)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保｡(5)由于某种原因,业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目,需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理,这些项目的投资额一般在5000万美元以上｡3.PM模式的优势:采用PM模式的项目,通过PMC对环节的科学管理,可大规模节约项目投资:(1)通过项目设计优化以实现,项目寿命期成本最低｡PMC会根据项目所在地的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较,本着功能完善､技术先进､经济合理的原则对整个设计进行优化｡(2)在完成基础设计之后通过一定的合同策略,选用合适的合同方式进行招标｡PMC会根据不同工作包设计深度､技术复杂程度､工期长短､工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式,从而从整体上给业主节约投资｡(3)通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资｡多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)与制造商签订的供货协议｡与业主签订该协议的制造商该项目这种商品(设备､材料)的唯一供应商｡业主通过此协议获得价格､日常运行维护等方面的优惠｡各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备｡(4)PMC的现金管理及现金流量优化｡PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验,并结合工程实际情况,对整个项目的现金流进行优化｡三.CM模式与PM模式的比较国内实行的建设监理制度从指导思想上借鉴了国外的“业主方的项目管理”｡CM模式在“业主方的项目管理”上与PM有很大区别,主要有以下8方面:四.风险型CM与PM并存的组织形式1.风险型CM和PM并存的组织形式:2.PM的工作方面﹙1﹚一般情况,业主只向项目经理(PMer)发指令,业主既不直接指挥CM经理,更不直接与分包商,供货商发生关系,而由项目经理向CM经理发指令｡﹙2﹚项目经理受业主的委托,在整个项目实施阶段代表业主的利益从事项目管理工作,因此它在组织关系上与业主同处一方｡﹙3﹚项目经理可以直接向设计单位发指令｡3.CM的工作方面﹙1﹚CM经理就整个工程的分包､施工和现场组织与管理对业主负责｡﹙2﹚在选择和确定分包商时,CM经理要和项目经理､业主一起共同研究;但在施工过程中,由CM单位直接负责管理和指挥分包商和供货商,并负责协调各分包商和供货商之间的关系｡﹙3﹚由业主自行签约的分包商和供货商,原则上有项目经理负责管理;但如果业主与项目经理､CM经理三方有约定,也可以由CM单位进行管理｡﹙4﹚“业主指定的分包商”由CM经理负责管理,它与一般分包商处于同等地位｡﹙5﹚项目经理可以直接向设计单位发指令,CM经理不能直接向设计单位发指令,但他可以向设计者提合理化建议｡CM经理与设计者在工作上是合作关系,在组织上是协调关系｡4.PM和CM并存模式带来的好处项目经理(PMer)是业主与CM经理之间组织联系的桥梁｡应用PM模式,业主可将项目管理工作委托给专业化的PM公司,既减轻了业主方的工作量,又提高了项目管理的水平,而且委托给PM的工作内容和范围比较灵活,可以使业主根据自身情况和项目特点有更多的选择｡PM科学有效的项目管理服务,有利于业主更好地实现工程项目建设目标,提高投资效益｡CM模式采用快速路径法施工,有条件的边设计边施工,能够实现设计和施工的合理搭接,可以大大缩短工程项目的建设周期｡另外,CM单位有效协调设计和施工的关系,一方面可以减少施工过程中的设计变更,从而减少变更费｡在两者并存中,PM与CM分工明确,PM属于业主方,代替业主与CM签署合同;CM扮演着总承包商的角色,与各分包商,供货商等签署合同｡业主只向PMer发指令,相对于业主来说,合同更加单一和方便｡参考文献:1.易涛,工程项目管理模式,中国电力出版社,2002.122.成虎,工程项目管理,中国建筑工业出版社,2001.63.李晓静,王建声,建设管理现代化,2005年05期4.阎长俊,高峰,王军,PM模式的对比研究及相关问题[J].沈阳建筑工程学院学报,2000,(3):221～223.（注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文）