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采购与仓储管理第二章采购战略和组织结构林骁邦学习目的1.了解采购战略、采购战略计划的制定过程以及采购战略的构成要素2.了解采购是如何在总体上与组织相关联的3.探讨各种组织机构以及他们对采购活动的影响4.研究分散及集中采购、部门组织和支持服务时如何影响采购团队的5.充分意识到采购在组织中的重要性6.考虑各类组织中采购的地位第二章采购战略和组织结构采购战略的内涵采购决策采购组织结构采购战略请你谈一谈采购战略与战略采购是否一样？案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择背景：诺基亚芬兰，1865年，以造纸为主，20世纪90年代才集中制造以手机为主的通信设备爱立信瑞典，1876年，修理电话的店铺，制造电话激烈的竞争：20世纪90年代，手机普及案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择事故：2000年3月17日星期五，晚上8点，美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂车间10分钟的火灾净化间受到到灰尘污染，数百万个RPC芯片受到破坏诺基亚和爱立信一起购买的芯片占这家工厂总芯片的40%，此外还有30多家小厂也从这家芯片厂订货。案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择反应：诺基亚：危机是改进的机遇特别监控飞利浦公司供应的这几种芯片向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务要求飞利浦发掘潜力或改变生产计划，尽可能减少火灾造成的供应量减少设计专门的快速生产方案，以便飞利浦恢复生产后，能快速生产芯片爱立信：反应迟缓、没有应急措施案例2-1：诺基亚与爱立信的胜败抉择采购供应链管理上的差异：诺基亚——多个供应商爱立信——单个供应商采购危机措施上的差异：诺基亚——积极应对爱立信——坐等机会结果：诺基亚——全球市场份额从27%上升到30%，奠定了在欧洲市场的主导地位爱立信——全球市场份额从17%下降到9%，手机部门亏损17亿美元；2001年4月1日，爱立信公司宣布将停止生产手机10分钟的大火改变了两家知名的电话生产公司的实力☞战略的概念战略是目标和目的以及达到这些目标和目的的主要政策和计划的构成模式，是通过界定组织从事的和将要从事的业务，以及组织现在的和将来的性质来陈述的——哈佛商学院公司战略可以描述为一个组织对其目的的感知——RichardLynch，世界知名工商战略大师，英国米德塞科斯大学工商战略管理名誉教授☞采购的职能范围战略采购操作采购管理采购赶工档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价价格制定赢利购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订削减成本的技术采购调查长期计划预测能力政策制定单一采购贸易往来道德规范投标后谈判传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性采购：从操作层面到战略层面的演化一般企业与世界级企业的采购活动的比较一般企业世界级企业供应商数目345采购费用占采购成本的百分比3.3%0.8%交货时间(周)158订货所花的时间42分钟15分钟送货延误的比例33%2%废弃材料的比例1.5%0.0001%每年短缺的数目4004世界水平的采购——战略采购（1）依据事实确定其采购和供应决策（2）将采购与供应管理确定为利润中心（3）基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略（4）建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络☞战略采购的职能包括：1、保证供应战略2、降低成本战略3、供应支持战略4、环境变化战略5、竞争优势战略战略采购是一套系统性的，被许多领先企业所采用并证明行之有效的工具案例2-2：西门子的分类采购战略介绍2500名采购人员在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员拥有12万家供应商其中的2万家供应商被指定为第一选择分类依据：供应风险获利能力影响类型保证供应、合作、有效经营、优化市场潜力案例2-2：西门子的分类采购战略分类的采购战略高科技含量的高价值商品用量大的标准化商品高技术含量的低价值产品低价值的标准化产品采购策略技术合作型储蓄潜能最优化保证有效率有效的加工处理分类采购策略的意义：促进供应商提高自己产品的的质量和产品产品的差别化，进而促使西门子与之成为首选供应商关系西门子专设一个团队进行采购营销，使西门子成为潜在供应商更有吸引力的客户。案例2-2：西门子的分类采购战略☞确立采购战略时面临的挑战如何做到采购目标与公司目标的协调一致如何选择合适的行动以达到预期的目标在制定组织目标和战略时对采购问题的确定与反馈采购战略一、采购战略的内涵强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率采购组织5R：Rightsupplier从合格的供应商处Righttime在需求的时间內Rightprice以合理的价格Rightquantity取得正确数量Rightquality符合品质要求的物品与服务根据采购战略执行战略采购，必须要有一个采购组织或团队依据一定的程序。采购控制系统1)适当采购数量最佳采购量采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压少量采购则停工待料而造成再采购成本提高2)适当采购时间细则采购时间按采购方式決定:现用现购时,以合理的购备时间決定定量订购制下,到订购点时即为采购时间定期定购采购适当时间由哪方面决定？等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义3）适当采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.影响采购价格的八大因素：1.物料成本2.物料供求关系3.季节变动4.经济循环5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度采购的程序采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制顾客供应商前期采购后期采购战略采购供应采购功能采购的程序－－企业采购的一般程序：1、确定采购方式2、编制采购计划和预算3、进行采购决策4、编制采购任务实施方案5、供货企业的选择，签订合同6、协议的履行7、检查合同执行情况8、经济效益评价采购管理的程序计划组织实施监控需求信息搜集市场信息采购决策采购计划编制调整采购方案采购后评价合同监督审核并付款验收入库签订合同协商谈判选择供应商物流和配送供应链供应商采购战略总结一、采购战略发展的四个阶段：1．第一阶段，严防死守如订单超过多少钱了，必须总经理签字。但没有解决实际问题。2．第二阶段，追求低价买的没有卖得精，降价后会带来其他成本的升高。3．第三阶段，总成本观TCO总成本，如IT项目的售后技术服务，保修服务，咨询服务等。4．第四阶段，战略视角美国科尔尼公司曾为世界500强企业中2/3企业进行过采购战略设计，一般可以把采购成本降低10-15%。曾经通过综合性的采购管理改进和战略性的采购策略制订，使西尔斯公司起死回生。阶段作用职能战略第一阶段出订单关注交易流程、控制第二阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理第三阶段总成本核算协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略第四阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案二、传统与现代采购管理思想的比较传统采购管理现代采购管理供应商/买方关系合作关系合同期限进货数量运输策略质量问题与供应商的信息沟通信息沟通频率对库存的认识供应商数量设计流程产量交货安排供应商地理分布仓库相互对立可变的短大批量单一品种整车发送检验\再检验采购订单离散的资产多,越多越好先设计产品后询价大量每月很广的区域大,自动化合作伙伴长期长小批量多品种整车发送无需入库检验口头发布连续的祸害少,甚至一个供应商参与产品设计少量每周或每天尽可能靠近小,灵活☞采购战略计划的制定过程重新表述组织目标确立促使组织目标实现的供应目标删除影响供应目标实现的因素找出并分析可行性方案确定采购战略审查实施因素得到认可并实施评价☞采购战略的构成要素1、什么自制或外购标准的或专用的2、质量质量与成本供应商的介入3、多少大量与少量（库存）4、谁集中或分散职员素质最高管理部门参与5、何时现在或以后期货购买6、什么价格高价、标准价、低价基于成本的价格租赁/自制/外购7、为什么目标一致市场原因内部原因☞采购战略的构成要素8、在哪里本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源与单一供应源供应商营业额的高低与供应商的关系供应商所有权9、如何系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价系统合同团队采购物料需求计划长期合同采购调查主动或被顶价值分析理想——中国领先的IT企业主要在中国从事PC、笔记本和移动手持设备、服务器和外设的生产和销售理想的PC自1997年来一直是中国最畅销产品1994年在香港上市2004年加国际奥委会TOP计划2004年并购IBM的全球个人电脑业务案例2-3：理想的采购战略IT产业采购供应链的特点价格波动大，影响因素复杂，难预测部件更新换代块，产品降价速度也很快既要保证部件的标准化，又要满足客户的差异化案例2-4：理想的采购战略理想的采购和供应链状况采取一体化运作体系产品线广，供应商和销售渠道多，非常复杂国际采购和国内采购并用，供应双链协同从库存驱动到根据需求来确定供应链管理安全库存结合订单生产的方式灵活的采购计划准确预测历史数据快速调整采购计划调整——预测——提前量——安全库存策略——采购批量生产计划调整——通过电子商务与主要合作伙伴、代理商、分销商合作案例2-4：理想的采购战略理想在供应商协同方面所做的工作主要有确定供应商的总体策略控制价格成本及采购比例引入淘汰机制协同研发定期与供应商开展互惠活动对产品品质方面的掌控定期审核供应商工厂生产线对供应商供应能力的管理新品导入时物料退出时对供应商服务方面的管理索赔和维修服务对供应商财务状况分析案例2-4：理想的采购战略全程协同产品同步研发品质、供应弹性、成本持续改进价格保持最佳竞争力案例2-4：理想的采购战略采购策略基于供应商协同定期评估供应商的日常管理和绩效针对不同类型供应商、不同物料采取不同的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型对供应商引入优胜劣汰机制采购决策和采购方式一、采购品分类的一般方法1、在大部分企业中，采购品主要可以分为以下六种：（1）组件(发动机、芯片、二极管)（2）原材料（钢材、木材、水泥）（3）辅助材料（锡条、松香）（4）辅助设备（5）加工设备（6）服务（保险、运输、售后）这些采购品中，哪些是常规性的，哪些则是非常规性的？采购决策2、国际制造业对采购品的分类（１）ＢＯＭ：直接进入产品的生产用原材料、零部件以及半成品；（２）ＮＯＮ－ＢＯＭ：非生产性材料，如设备、固定资产、工具、一般用品、服务等。（３）转卖品：不在本企业生产制造，从供应商处采购的打有本企业商标的成品。直接材料的采购直接材料的采购一般按产品的生产计划进行。即根据产品的生产计划可以分解出材料需求计划。借助MRP(MaterialRequirementPlanning物料需求计划)或ERP（企业资源计划）系统，可以自动生成各类主要材料的采购需求计划。设备的采购设备的采购一般需要进行技术经济分析；技术经济分析中主要用净现值分析或投资收益率分析等方法；将所购设备的一次性投资，与以后分期的投资额和收益额进行综合计算。服务的采购服务的采购更具特殊性；因为服务商品质量的评价更难、服务商品的采购和使用经常是同时进行的，等等；3、ＡＢＣ分类（１）数量或种类８０％的采购物品只占２０％的价值；（２）其中５０％的物品的价值总量在２％以下。品目数资金占用额A类5-15%60-80%B类20-30%20-30%C类60-80%5-15%（一）ABC分析法1、ABC分类法是按一定指标（如销售量、配送中心的出货量、