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采购与供应关系管理1,采购与供应关系的特点�关系紧密程度存在区别�有人员参与�所有参与人员都应获益�在这种关系中通常存在利润驱动2,关系描述（1）�对立关系买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。�松散型关系买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。无论供应商如何优秀，对于买方争取更加紧密的关系没有任何意义，而只是在需要的时候才使用该供应商。交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成时公司业务运行的标志。在此前情形下形成对立关系将会对买方不利。�较紧密战术关系胜任的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。此关系的优势在于值得在上游和下游进行适时的投资，以满足买方的需求。�单一供应源采购组织与供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。此关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。�外包关系，在此关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。�战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合。买方可能成为联盟的一部分，而实际上他们也面对着另一个联盟的竞争。�伙伴关系买方和卖方之间的一个长期承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列共同目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展；提高竞争地位；杜绝浪费；加快革新；市场扩张；利润增长。�共同命运关系相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。组织可能是供应链中合作伙伴，或者是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。3,�供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。用供应定位模型分析采购组织可得到•清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别。•识别为完成组织目标所需要的各项采购风险。•理解指定产品对不同利益相关着的重要性。•考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。•认识采购战略，从而导致不同电子采购工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。•对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。5,供应定位模型的解析�战略关键：长期稳定地共存，互利互惠的合作关系，不追求行业最低价和竞标。战略安全：重新定位，分析风险，保障供应,尽可能标准化，寻找替代品。战术利润：使需求规范化，符合行业标准，可以找到很多供应商，竞标获得最低价。战术获取：减少行政/后勤成本，可以利用间接采购。6,供应定位模型各象限比较分析（1）寻求其可获得性限制的最小化，比如：①开发备选供应源或产品；②将特殊产品变为通用产品；③建立安全库存或寄销库存；发展紧密关系，④提供更高的供应安全性。确保供应安全这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，从而很可能使工作停滞，而这类产品对成本降低和利润提高几乎不起任何作用。战略安全开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。检查和探求此范畴的产品对企业的成功至关重要，表现在其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。战略关键特点主旨管理重点简化采购过程，从而减少其购置成本，可以考虑如下方法：①采购卡；②网络产品目录；③互联网；④供应商择优/优化；⑤框架合同；⑥系统外包；⑦订单支票；⑧电子反向拍卖。组织和放行此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求可以从大量供应源获得，采购前置期较短，一般都是标准设计，不会影响质量安全问题。战术获取和供应商保持短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。交易和润驱动这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。他们通常被看作是中等或高价值的“日用品”。7,�利益相关者：在组织的不同职能中、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织利益相关者的主要团体①直接参与组织基本业务职能的人②供应链职能中与采购相关的人③其他支持基本业务过程的职能（内部客户）④外部各方如供应商和客户8,外部客户利益相关者的典型需求�外部客户：不属于买方组织，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。典型需求�交付：正确的地点、准时、无损坏。�成本：绝对更低。�总持有成本。�价格：如果还没有接近总持有成本。�质量：符合目的。�数量：全面交付。�服务响应度。�时间安排的变化。�主动性：供应问题的早期预警。�主动性：提供新的产品和服务。�我们的组织代为持有存货。内部非技术利益相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。包括：①业务经理②财务门③物流部门④终端用户⑤质量和标准控制人员⑥制造或运作部门9,如何满足内部非技术利益相关者的需求①对于业务经理：让他们参与到采购活动中来，以了解采购领域，以及客户需要采购的市场。②对于财务部门：为了保持与供应商关系的可信度，如果采购组织已经同意支付就必须执行；如果不能执行，则需要及时通告供应商，说明支付可能推迟的原因。③对于物流部门：物流小组必须与采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供应搬运或包装方面的困难。④对于终端用户：让终端用户参与规格或需求陈述。⑤对于质量和标准控制人员：让他们设立或参与设立采购物品的规格，并参与考核供应商和验收货物。⑥对于制造或运作部门：通过加强内部沟通，更好地了解其需求，从而更好地满足他。技术专家利益相关者�技术专家：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制造诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。常见的有•建筑师•厨师•设计工程师•教育标准专家•设备维护工程师•信息技术专家•护士和医生•生产工程师•研究科学家•社会服务护理顾问•软件设计师•士兵。技术专家的需求对采购的影响�技术专家可能会要求组织选择某一特定供应商，甚至某一特定的品牌和型号。采购部门如何与技术专家协作①派遣一名专家到采购小组作为一种资源。②开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划。③明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平。④为包含重大采购的项目设立综合小组。⑤在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。内部供应商利益相关者：生产和供应服务的买方组织的一部分。买方组织本身也提供部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。•内部供应商可能在同一地点，或不同地方，甚至在不同国家。但是，当组织以利润、预算和交付目标驱使各个独立部门时，将出现冲突，采取的行动将为了各自独立的目标而不是更远大的利益。外部供应商利益相关者�外部供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和恰当的质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。�采购人员需要确保供应商：•完全了解需要他们做什么。•了解他们把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求。•了解交付的回报。•对于双方组织共同运营的条款达成共识。•了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续的关系。10,必须考虑的供应商利益和影响因素•采购组织必须准时全额支付。•增加供应商的业务。•与盈利的客户合作。•交付符合意愿质量的产品和服务。•建立信任。•与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。•考虑其他客户。•供应商与内部客户的关系。11,什么决定了采购组织对关系的看法�信息交换质量�信任�公开�承诺�持续时间�风险评估�风险管理五种战术关系（1）1.对立关系�定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。�对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2.松散关系�定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。�对采购组织的挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。3.交易关系�定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。�对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在采购组织内部确立其供应地位。4.较紧密的战术关系�定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。�对采购组织的挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其它采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采购组织关系的风险。5.单一供应源关系�定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。�对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。12,使得采购组织具有吸引力的因素•拥有最新的技术•客户相关利益•业务扩展可能性•信息/需求模式的持久性•道德行为•财务完善•良好的公众推广•良好的安全习惯•确保支付•订货量大•缺少商业机敏型/判断力•长期合同•按时支付•准备倾听•有威望的组织•专业态度•赢利性合同•很少起诉•将卖方推荐给其他人13,供应商偏好模型的四个象限（1）1.核心�特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织。他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型。即使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务，如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。�供应商会采取的态度或措施：销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关系，制定计划并能够在不同等级、早期通过其在不同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他们的一方。2.开发�特点：是销售组织的未来潜力。�供应商会采取的态度或措施：销售组织的基本目标是要将采购组织推入核心领域。3.盘剥�特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。�供应商会采取的态度或措施：供应商希望有业务，但是仅仅做赢得业务或者保持业务的能力。在这种情况下，采购组织任何附加需求都被认为是额外工作，正常收取费用。4.躁扰�特点：这类客户是低价值且低吸引力的。�供应商会采取的态度或措施：几乎没有组织公开承认将一个采购组织放于躁扰或盘剥象限。14,市场管理矩阵对买方的指导•创建战略联盟•识别哪里能找到额外业务•指出将来在哪里会出现商业预警•说明何时必须变更供应商•说明何时必须改变关系而不是变更供应商。15,风险及风险管理的概念�风险：损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小。�风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程1.识别潜在风险2.确定个体可能性和影响3.评估整体风险4.调查风险降低5.计划、控制和风险降低。识别风险的来源�可预见风险�不可预见风险�技术性和非技术性风险18,四种战略关系1.外包关