采购与供应核心模型

Opemt采购与供应核心模型授课讲师[工作领域]电子商务、旅游管理、生产制造传统媒介、教育培训、国际贸易[工作地点]北京、南京、上海、苏州、无锡深圳、广州、厦门[使用语言]英语、法语[专业资格]CSCMP美国注册供应链管理师培训讲师UN/ITC联合国注册采购师MasterTrainerCFLP全国物流师职业资格认证讲师CMET常州机电职业技术学院专家委员YTC应天学院管理系物流专业委员高振亚[e-mail][e-mail]013913951961不以物喜，不以己悲！海阔凭鱼跃，天高任鸟飞！范围：整体供应链基础模型对比教材中的模型，说法不同，原理相同结构型学习方法80/20有/无领悟/运用“5”=五力分析“4”=四轮定位,四项分析“3”=ABC三类分析“2”=两两关系“1”=一套评选(估)体系23151.供应商之间的竞争5.购买者在市场中的地位2.新进入市场的竞争者形成的威胁4.投入品供应商之间的竞争3.市场中新的/替代品/服务“5”种竞争力量4a4.2作为确定优先顺序基础的供应定位模型80%的品种=20%的价值20%的品种=80%的价值MHNL仪表?.轮胎空调外壳材料ABS玻璃-刹车皮螺栓与螺母发动机坐椅音响HMLN支出水平影响等级对于具有高支出水平和重要影响等级的项目要给予最高的优先等级4.3供应定位模型:四种材料影响/供应机会/风险等级支出水平80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值瓶颈日常关键杠杆MHNL供应定位模型与供应商的报价方式•使用询价/报价法•基于积极性与能力的评价标准•邀请有限数量的供应商•使用询价/报价法或招标法(如果需要,采用2阶段招标)•基于能力/积极性和成本的评价标准•邀请尽可能多的供应商•使用简单、非正式的方法•基于供应商能降低公司的管理成本的能力来评估•邀请少数的供应商瓶颈关键日常杠杆•使用询价/报价法或招标法•基于成本/价格与能力(如果相关)的评估•邀请尽可能多的供应商影响/供应机会/风险等级支出水平4b供应商感知模型-供应商如何看待潜在客户吸引力水平业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!供应商感知模型–评定综合等级MHNLHMLN吸引力水平业务价值高高低维持盘剥发展核心!!!!!4c•他们可能把我们限定在某一个供应商的单一供应源上•他们也可能向我们的竞争对手出售产品•如果失败他们可能从我们的市场中撤出•在第一个合同结束后他们可能提高价格企业供应商企业•长期合同——保证供应•他们为我们的产品设计人员提供培训•一些产品返销的可能性“4”项:SWOT分析——示例SWOT•是他们新市场中的第一个顾客•规模小但业务在增长•国内市场的领导者•经营原材料和产成品•有良好的市场信息渠道•良好的技术支持能力•相对小的采购价值•缺乏谈判技巧•缺少我们市场的经验•生产能力过剩•产品无差别供应商3“3”类分析:帕累托的80/20法则帕累托100%80%累计年采购支出20%100%采购品种数量ABC采购中基本分析原则采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%XYZ采购中基本分析原则X常用的,标准的原材料,需要准确预测Y部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测2a只是基于合同基础上的信任没有个人关系注重战术和手段的使用价格导向短期以不依从来衡量供应商的绩效基于合同和供应商能力基础上的信任有限的个人关系强调议价的使用价格导向中长期以不依从和供应商评价来衡量供应商的绩效基于良好的愿望和合作基础上的信任很强的个人关系强调多赢总持有成本导向长期供应商和采购商组织相互评估各自的绩效并合作采取修正行动现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业2采购与供应双方关系连续图谱内部供应2b－绩效方程式绩效能力积极性=x评价供应商为企业供应产品和服务的能力评价供应商的兴趣和潜在的承诺确定评价标准6/7潜在供应商的绩效能力高低高积极性•应避免•有能力但缺乏积极性•一般•有积极性但能力不够•理想447/71a“1”一套采购与供应管理体系物料流信息流资金流供应商客户本企业供应链管理VA/VE结构性方法的流程1.准备阶段•定义分析范围•组建VA/VE团队•为将要评估的潜在的解决方案设立目标2.信息阶段•收集成本和其它数据3.功能分析阶段•定义要执行的功能(它就做什么?)•功能的成本分摊4.探讨阶段•采用头脑风暴法改进功能或降低成本•将个人观点结合成可能的解决方案5.开发阶段•开发解决方案•确认成本与风险6.评价阶段•根据目标对解决方案划分等级•选择最好的解决方案ITC7.执行阶段•决定谁来做、做什么、何时做？制定供应目标和优先权界定潜在供应商新供应商联系我们扫描潜在供应商定位采购项目与供应商回顾结果把结果记录到供应商的资料库供应商评选过程采购项目供应战略(和期望的供应商关系)分析供应市场确定供应商评选标准研究更深入的供应商信息给标准权重和给供应商打分对过滤后的供应商作SWOT分析确定供应商发展战略重估整体供应风险123457689!!!!!1/7设定供应目标与优先权项目定位接受报价/签定合同获取与选择报价的流程确定项目-明确供应战略（与所期望的关系类型）确定评估报价的标准向供应商递交招标函接收并评估报价给未中标供应商回复4578确定邀请的供应商1分析供应市场报价谈判(如果适用)26识别并评价供应商准备给供应商的招标函3M6:U2:2.3-1ITC1b采购和供应的目标收集考核数据反馈分析&报告采购与供应管理员工/小组客户绩效评价流程和结果有关和采购与供应管理系统和人有关与外部因素管理有关评价范围•客户基础•流程•和采购相关领域•绩效范围和问题•绩效指标/度量方式及目标M12:U2:2.1-1ITC采购和供应功能管理人员管理流程成果内部因素度量效果输入度量效率客户满意外部因素管理供应商管理基础设施可获得性交货/前置期质量客户服务成本公司层有助于公司的利润与竞争战略采购团队供应商流程采购领域客户职能级环境供应国家的公司的采购供应绩效管理模型达到－－采购的职业素质要求价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况财务技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧采购流程MRP/ERP生产需求计划制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术采购专业技能要求采购技术要求操作技能要求1c核心竞争力市场合作抑或竞争？单赢抑或多赢？单打抑或链的抗争？利益利润采购竞争力！VA/VE价值分析（VA）/价值工程（VE）是一种寻求增加价值的结构性的解决问题的方法；在开发与修订规格时它是一种有益的工具；VA指对已有产品重新设计；VE指设计全新产品。但二者经常交互使用。ITC价值增加可通过以下方式:•以较低成本提供同样的功能•以同样的成本提高选择范围/质量•功能的增加超过了成本的增加价值=功能成本价值能够以下列方式进行分类:•使用价值•尊敬价值•交换价值•再利用价值•损失价值•费用价值功能必须正确清晰的定义ITC使用价值声誉价值交易价值再利用价值损失价值成本价值练习3.6-1理解价值各给出三个下面各种价值例子：•使用价值•尊敬价值•交换价值•再利用价值•损失价值•费用价值ITCVA/VE结构性方法1.准备阶段•定义分析范围•组建VA/VE团队•为将要评估的潜在的解决方案设立目标2.信息阶段•收集成本和其它数据3.功能分析阶段•定义要执行的功能(它就做什么?)•功能的成本分摊4.探讨阶段•采用头脑风暴法改进功能或降低成本•将个人观点结合成可能的解决方案5.开发阶段•开发解决方案•确认成本与风险6.评价阶段•根据目标对解决方案划分等级•选择最好的解决方案ITC7.执行阶段•决定谁来做、做什么、何时做？在设计阶段标准化产品不能获得或不能满足需求时竞争迫使价格下降或者公司需要削减成本时ITC/VEVA价值分析练习——之前X公司签有一个长年清洁办公室的合同。除了规定每周五晚上做的清洁工作外，其余则由承包商说了算。清洁工每天晚上都要用吸尘器清洁每个办公室，包括休息室和大厅。所有工作台面都要除尘，所有垃圾桶都要倒掉。基本上所有的清洁工每晚都要重复一遍。X公司的采购人员与其他几个公司的采购人员联系，这些公司也签有办公室清洁合同，经过了解发现目前的清洁费用高于其他公司所支付的费用，而且大多数采购人员在他们的合同中有比X公司更详细的清洁工作要求。我是X公司董事长,现在,我知道这个情况,我集中一个包括所有高级管理人员会议，讨论这一问题,现在的会议刚刚开始…价值分析之后经过试验发现，办公室并不需要每晚用吸尘器清洁，工作台的除尘也不需要每天进行。吸尘工作改为每三个晚上作一次，除尘则每周做一次。其它任务也做了类似的精简。通过对办公室的不同部分做不同的处置，承包商能够用更少的人手来完成清洁工作。于是，X公司的采购员经过准备提出了一个有竞争力的合同，详细说明有哪些不同的清洁工作，何时做以及如何做。X公司因此以低得多的费用获得了可以接近的清洁水平。波特的一般竞争战略核心竞争力结构概述成本领先战略差异化战略成本领先战略和差异化战略的并存一般竞争战略的不适应性迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略又称标歧立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势（成本集中）或差异化（差异化集中）。成本领先战略在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。◇成本领先战略的优点与竞争对手竞争面对强有力的购买者争取供应商的过程与潜在进入者的竞争与替代品的竞争成本领先战略的缺点取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。成本领先战略的适用条件市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，