采购与供应的组织环境

©《采购与供应的组织环境》CIPS采购与供应文凭DiplomainProcurementandSupply©采购（Procurement）采购与供应的传统定义:•隐含了采购的行为是“被动的”•隐含了采购是“事务性的”•认为采购是“战术性的”•认为采购总是通过某种支付的形式“购买”货物与服务©采购（Procurement）与购买（purchasing）•Procurement（购置、采购）使用的范围比purchasing（购买、采购）宽广。•Procurement比purchasing包含的过程更广泛。•Procurement反映了采购职能在现代组织中更为积极主动、注重关系管理、更具战略性、更为综合的的角色。©•供应市场监控•供应商评估与选择•处理采购或库存补货需求（请购）•对新的采购项目的规格准备提供输入•谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）•订单跟催或合同管理•采购事务的行政管理任务采购职能是做什么的？©货物、服务与工程项目•货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。•服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。•建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除；设备的安装；等等。©典型的组织成本比例人工成本（工资）购入的物料、部件、服务等其他成本/管理费用来源：Lysons和Farrington©外部支出与内部成本的比例©波特的价值链©生产物料•原材料•指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；•也包括农业与林业产品•部件与组件•指供应链上游其他制造商的成品输出。•半成品•指部分完工的产品，还不能销售给客户。©初级产品（大宗商品）采购•生产商•采购商•贸易商•投机商©用于再销售的产品•底线思维•多品种管理•根据供应商已有的产品规格进行采购•短的反馈循环•技术复杂度©“为库存而采购”政策•独立需求的情况•稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品•从供应商获得物品的前置期很长的情况•采购物品对生产运营很关键的情况•法律要求持有库存的情况•储存时间越长越珍贵的物品•价格预期上涨的情况•需求是季节性的©MRO与资本货物MRO采购时的考虑因素资本采购的考虑因素可靠性资产的全生命周期成本成本资产的利用率：使用期限，灵活性使用标准件/通用替代品的能力空间/进出的要求持有库存最小化的能力培训、健康与安全的要求供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成本合同后的维护保养服务其他方案（采购、租赁或租用）©租赁还是购买？直接采购的优点直接采购的缺点与租赁相比，总成本更低。初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的可能获得额外回报）用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险资产在使用的末期可能有再销售的残值技术过时的风险（特别在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出资本免税额可以不纳税，可能有政府资助如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费©租赁还是购买？租赁的优点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性（与声誉）事先已经知道并认可成本总成本可能比采购还高基本没有复杂的税收与折旧计算大型组织可以通过以自己财务能力采购来获得更好的条件（如从资本免税额中获益）规避通胀，由于付款是按“现款”条款支付合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任）©服务的显著特征•无形性：（或在采购术语中，缺乏“可检验性”）。•不可分离性•非均匀性或变动性•易腐性（或在采购术语中，是指“不易储存性”）。•所有权（在采购术语中，是指“合同中的不确定性”）。©服务质量的测量•有形性•可靠性•响应性•保证性•共鸣性©监控服务水平•观察与体验•现场检查与抽样检验•商业结果与间接指标•客户/用户反馈•绩效的电子监控•服务提供商的自评估•协同绩效考评©“外包”（Outsourcing）优点缺点支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施的成本与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力（那些显著的、增值的和难于模仿的能力，由此给组织带来竞争优势）难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外）可以利用承包商的专业知识、技术和资源：对于非核心活动而言，创造比组织自己能够达到的更多的价值有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的（例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供）可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供服务有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉）增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供者不太适用扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的沟通与关系有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难；承包商不求进取；等等。存在对保密数据和知识产权失去控制的风险©卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵©作为一个开放系统的组织输入劳动力资金信息原材料零部件易耗品设备服务组织流程设计制造组装销售员工发展输出产品服务信息利润环境影响©其他一般目标•内部客户服务•风险管理•成本控制与削减•关系与声誉管理©波特的价值链©采购的“五个合适”•质量获得具有满意质量且符合用途的货物•数量获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的过多库存最小化•地点使货物运送到适当的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达•时间保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本•价格以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。©什么是“合适的价格”？对于供应商或销售商而言，应当收取的“合适的价格”（合适的销售价格）应当是：•一个“市场能够承受的”价格•一个能够使该销售商在与其他供应商竞争中赢得生意的价格•一个让销售商至少能够抵消成本、最好能够获取健康利润以便生存与发展的价格。©什么是“合适的价格”？对于采购者而言，支付“合适的价格”（合适的采购价格）应当是：•一个采购者能够付得起的价格•一个对于所购买的整体收益而言看起来公平合理的、或体现资金价值的价格。•一个使采购者比其竞争者具有成本或质量优势、在其所处市场上能够更有效竞争的价格。•一个反映优良采购实践的价格©采购者价格决策中的因素•采购组织在市场和关系中的相对议价势力•市场中供应商的数量以及替代产品的可能性•采购类型•竞争者支付的价格•价格中包含的总体收益•采购者能够支付的价格。•基于价格与成本分析，“合理的”价格是多少•从采购方和供应商的观点来看什么是“公平的”（合乎道德的和可持续的）价格。©价格/成本冰山价格送货支持有效的工作易耗品库存成本培训支持延迟检验搬运成本等©质量的定义•性能（Performance）•特色（Features）•可靠性（Reliability）•耐用性（Durability）•一致性（Conformance）•可维护性（Serviceability）•审美性（Aesthetics）•感知质量（Perceivedquality）©质量成本+鉴定成本评估是否符合质量要求而产生的成本（如检验和测试）预防成本为降低鉴定成本而产生的成本内部损失成本在所有权转移给采购者之前发现的由于质量不合适而产生的成本外部损失成本在所有权转移给采购者之后发现的由于质量不合适而产生的成本（如抱怨、担保索赔、召回的成本）质量相关的成本未达到质量而产生的损失确保和保证质量的成本++©质量控制•对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围•检验所要交付的货物并监控生产过程•识别有缺陷的、或不符合规格的产品•对没有通过检验的产品进行报废或返工处理©全面质量管理（TQM）QMS旨在保证：•组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；•通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；•通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；•一旦取得质量效果，能够继续保持©提供“合适的质量”•选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。•评估供应商的质量管理体系和“历史记录”•准备首选的或批准的供应商名单•对产品设计的质量施加影响•将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格•制定进货的质量检验和测试程序•管理与供应商的关系•持续监控供应商的质量绩效•与供应商共同解决质量纠纷与质量问题©什么决定“合适的数量”？•对于最终产品的需求量•对采购的最终物品的需求量•组织的库存政策•所要求的服务水平•市场条件•供应方因素•决定经济订货批量（EOQ）的各因素•用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量©应当持有多少库存？•库存可以降低生产中断的风险•对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货。•采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本。•采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动。•持有成品或半成品库存，可以预防预料之外的客户需求高峰•持有成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预先做好准备。©定期检查系统库存水平再订货点再订货量安全库存水平时间库存检查期供应商的前置期©固定订货量系统再订货点安全库存水平时间交货的前置期存货水平固定订货量再订货水平最大库存水平©拉式库存系统•准时制(JIT)•物料需求计划(MRP)•制造资源计划(MRPII)•企业资源计划(ERP)©理解供应商前置期•内部前置期（internalleadtime）•在采购组织内部完成一系列过程所需的前置期•外部前置期（externalleadtime）在供应组织内部完成一系列过程所需的前置期•总前置期（totalleadtime）内部前置期与外部前置期之和，即从采购方识别需求到供应商完成交货之间的时间。©•正确的送货地点•送货的时间•运输中的各种风险•总配送成本•运输的环境影响•需要监控、跟踪或“催促”送货进货送货决策中的主要考虑因素©配送中心供应商B部件1配送供应商C部件3配送工厂Y工厂Z工厂X供应商C部件2配送ABC：合并配送——配送部件1、2、3：分装配送——配送部件1配送中心BAC©•合适的采购（即合适的需求）•“合适的供应商”（或供应链）•合适的关系•合适的过程对采购进一步补充的一些“合适”©获得资金价值•使用价值分析来消除那些非关键的特性•对由用户指定的规格提出质疑•主动的供应源搜寻（Proactivesourcing）•合并需求•采用全生命成本核算方法•消除或降低库存和其他非增值的“浪费”。•使用IT系统，以便提高采购过程的效率。•国际供应源搜寻©“三重底线”（TripleBottomLine）的概念•经济可持续性（利润）•环境的可持续性（地球）•社会可持续性（人）©供应链活动的一体化©物料管理（MM）•物料与库存计划•必需物料、零件和供应品的采购•仓储与库存管理•生产控制©•仓储•运输或配送计划•物料搬运•库存管理与控制•运输与送货。实物配送管理（PDM）©物流管理©简单供应链中的主要流供应商的供应商客户的客户供应商客户企业信息（订单和进度表）货物与服务付款©双元供应关系直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直接的客户（输出品的采购商）双元双元©（简化的）内部供应链中的主要流采购生产仓储配送销售与营销信息（生产能力数据，送货日常安排，支付条款）材料（产成品，服务）财务信息（促销计划，销售预测，订单，库存数据）材料（退货，需要维修或服务的货物，回收或弃置的货物）财务（付款）©一个简单的供应网络供应商的供应商供应商中心企业客户客户的客户运输服务提供商客户的客户电子采购